Probleme kommen nicht über Nacht

Dieses Szenario zeigt sehr deutlich, wie eine gute Idee mit erstklassigen Grundvoraussetzungen durch staatliche Egoismen, persönliche Eitelkeiten Handelnder und jede Menge kontraproduktiver Entscheidungen zu einem Desaster werden kann. Was im Großen geschieht, kann auch im Kleinen geschehen. Deshalb ist nur zu raten: Achten Sie auf Ihr Unternehmen, seien Sie konsequent, bestimmend und behutsam zugleich bei der Umsetzung strategischer Maßnahmen und Ziele. Es wird sich lohnen.

Im ersten und zweiten Teil dieser Serie haben wir uns mit der Gesetzmäßigkeit von Markenstärke beschäftigt. Die Faktoren Markenbekanntheit, Markenklarheit, rationaler und emotionaler Markennutzen wurden beleuchtet. Der mögliche Wertzuwachs an Markenstärke durch die Person des Unternehmers vor Ort wurde aufgezeigt. Die Wünsche der unterschiedlichen Verbrauchertypen nach Preis und Qualität eines Produktes wurden in Abhängigkeit zu ihrem Einkommen und dem damit verbundenen Konsumspielraum dargestellt.

Der augenoptische Markt einer Musterstadt mit 10000 Einwohnern wurde in Discount- und Premium-Volumina aufgeteilt. Der Generalist spielt somit in der Champions-Leaque und steht demnach im Wettbewerb zu allen Anbietern vor Ort. Der Discounter tritt in der „Stückzahl-Liga“ an, der Premium-Anbieter in der „Wert-Liga“. Beide haben wettbewerbstechnisch Schnittmengen mit dem Generalisten, stehen aber untereinander nicht im Wettbewerb, weil ihre Zielgruppen unterschiedlich sind.

Bei der Festlegung der strategischen Ziele sollte man es besser machen als bei der Euro-Einführung. Eine sorgfältige und realistische Beantwortung folgender drei Fragen unter Einbeziehung einer korrekten Einschätzung des Wettbewerbs vor Ort ist zwingend erforderlich.

Wen will man also zukünftig bedienen und begeistern?

Wann will man dieses Ziel erreicht haben?

Die Wahl der richtigen Liga ist in erster Linie mit einer ehrlichen Selbsteinschätzung verbunden und setzt die Einsicht voraus, dass zum Erfolg unternehmerischen Handelns die Augenhöhe zum Wettbewerb gegeben sein muss. Dabei spielen die tatsächlich vorhandenen finanziellen Möglichkeiten eine wesentliche Rolle.

Für alle drei Ligen gilt: Die Favoritenstellung fällt demjenigen zu, der über die beste Lage verbunden mit der größten Fläche verfügt.

Der milliardenschwere Konzernoptiker Fielmann hat längst einen Strategiewechsel weg vom Soft-Discount und hin zum Generalisten vollzogen. Er wird sich immer die beste Lage und größte Fläche leisten können. Ob wir nun das Ambiente eines Fielmann-Geschäftes als absolut stylisch oder nicht bewerten, ist vollkommen unerheblich, da der Köder dem Fisch und nicht dem Angler schmackhaft sein muss! Fakt ist auf Revierdeutsch: Die „Bude“ bei Fielmann ist voll. Damit zählt er in der Champions-Leaque grundsätzlich zum Favoritenkreis.

Um die Eintrittskarte für die Champions-Leaque zu erhalten, muss zwingend die Augenhöhe bei Lage und Fläche gegeben sein. Ist dies aus finanziellen Gründen nicht möglich, kann man in dieser Liga nicht erfolgreich mitspielen. Was für den Wettbewerb mit Fielmann (Generalist) gilt, gilt gleichermaßen für Discounter wie z. B. Apollo – nämlich Augenhöhe bei Lage und Fläche. Fehlt auch hier das Geld zur Augenhöhe, braucht man gar nicht erst in der „Stückzahl-Liga“ (Discounter) anzutreten.

Nachdem wir nun festgestellt haben, dass weder das Discount- noch das Generalistenkonzept auf kleinerer Fläche in schlechterer Lage aus betriebswirtschaftlicher Sicht erfolgreich sein können, wird man sich dem Wettbewerb in der „Wert-Liga“ stellen müssen. Nur dort hat man dann die Möglichkeit, die eigene Markenklarheit (Image) glaubwürdig zu gestalten und an die dazu passende Verbrauchergruppe zu kommunizieren. Klein und fein ist dann weitaus mehr als Krautertum, sondern eine solide Basis für zukünftiges Wachstum.

Mehr als die Hälfte der mittelständischen Augenoptiker in Deutschland hat einen Umsatz kleiner 250000 Euro. Ein weiteres Viertel tätigt einen Umsatz zwischen 250000 und 500000 Euro.

In allen drei Ligen gilt es, den Leistungswettbewerb in den Bereichen Ambiente, Sortiment, Mitarbeiter, Preis und Werbung/Kommunikation zielgerichtet auf die damit verbundene Verbrauchergruppe aufzunehmen.

Augenoptiker, die in ihren Märkten aufgrund der Größe des Ortes eine Alleinstellung (ohne Wettbewerb) haben, sind durch ihre Stellung zunächst einmal Generalist, stehen aber dem regionalen Wettbewerb gegenüber. Sie konkurrieren durchaus mit allen drei Ligen innerhalb ihrer Region, stehen also trotz ihrer Alleinstellung vor Ort in einem Wettbewerb. Dieser Wettbewerb ist häufig spürbar durch einen Rückgang an Stückzahlen im unteren Preissegment bei Einstärkenbrillen und im Premium-Segment bei hochwertigen Brillen.

Diese Unternehmen sind also verpflichtet, in den Leistungswettbewerb einzutreten. Dabei scheidet für sie der Discount aufgrund der zu geringen Stückzahlen aus betriebswirtschaftlichen Gründen aus. Ihr Ziel muss es sein, den obersten Platz in der „Wert-Liga“ zu besetzen. Warum? Die Markenstärke eines solchen Unternehmens ist fast in Gänze durch die eigene Person des Inhabers begründet. Es gibt belegbare Beispiele, dass auch ein solches Unternehmen aufgrund hoher Markenstärke in die Gesamtregion ausstrahlen kann. Hierzu ist es notwendig, ein Wohlfühlambiente, ein aktuelles Sortiment im mittleren bis gehobenen Segment, ein dreistufiges Preismarketing bei Brillengläsern und eine exzellente optometrische Dienstleistung zu bieten. Der Inhaber und seine Mitarbeiter schaffen eine Atmosphäre von Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Sympathie und Perfektion. Sie investieren Zeit, Können und Entertainment in die Kundenbeziehung. Sie begeistern ihre Kunden.

Durch Weiterempfehlung begeisterter Kunden schaffen es so einige Kollegen nachweislich, aus der Region mehr als 70 Prozent ihrer Kunden zusätzlich zu rekrutieren.

Reales Beispiel dafür, was gar nicht geht:

Bei einem Beratungsgespräch in dem zuvor beschriebenen Umfeld spielte sich folgende reale Situation im Geschäft ab: Eine Kundin betrat das Geschäft und reklamierte zum zweiten Mal ihre drei Monate alte Gleitsichtbrille zum Preis von 800 Euro. Der Defekt – ein abgebrochener Bügel. Eine Mitarbeiterin verwies auf den Lieferanten, zu dem die Brille eingeschickt werden müsse und bat die Kundin um acht Tage Geduld. Den Einwand der Kundin, sie könne nicht acht Tage auf die Reklamationsbehebung warten, kommentierte die Mitarbeiterin mit den Worten: „Das verstehe ich nicht – dass konnten sie bei der ersten Reklamation doch auch!“ Wenig begeistert und ohne jegliche Alternative verließ die Kundin das Geschäft und machte sich auf den 24 km langen Heimweg.

Im Überschwang, Rat geben zu wollen, berichtete der Verfasser dem Inhaber von diesem Vorfall und regte an, die Mitarbeiterin zu schulen oder „rauszuschmeißen“. Beide Möglichkeiten schloss der Kollege aus, da es sich bei der Mitarbeiterin um ein Familienmitglied handelte. Daraufhin ließ sich der Verfasser gegenüber dem Inhaber zu einem Vergleich mit der Tierwelt hinreißen, der hier leider nicht zitiert werden kann.

Klar ist: Solch ein Handeln setzt den emotionalen Markennutzen (Sympathie) auf Null und schwächt die Markenstärke eines Unternehmens nachhaltig.

Dies sind aber gleichzeitig die Reviere, in denen der engagierte kundenorientierte Augenoptiker mit hohem emotionalem Markennutzen wildern kann.

Hat man keine Alleinstellung vor Ort, sondern steht stattdessen mit anderen Kollegen im Wettbewerb und hat sich aufgrund der Lage und Fläche für die „Wert-Liga“ entschieden, gelten gleichermaßen die Regeln für den Leistungswettbewerb.

Also:

Die Frage „Wer oder Was war zuerst da – Huhn oder Ei?“ gleicht der Frage: Was ist das Wertvollste eine Unternehmens? Die Kunden oder die Mitarbeiter? Wir unterstellen, es sind die Mitarbeiter. Je nach Betriebsgröße ist der Inhaber auch Teil des Beratungsteams. Deshalb ist er per Definition Mitarbeiter und unterwirft sich aus Gründen der Professionalität den gleichen Regeln, die für alle Mitarbeiter gelten.

Die herausragende Stellung der Mitarbeiter ist allein schon dadurch begründet, weil sie im wesentlichen Maße die Größe des emotionalen Markennutzens eines Unternehmens beeinflussen. Ebenso prägen sie massiv die Markenklarheit – das innere Bild der Marke, also das Image des Unternehmens.

Wenn, wie im ersten Teil unserer Reihe bereits festgestellt wurde, der Feind des Guten das Bessere ist, dann ergibt sich an das Team die Forderung, „Superlative“ zu leben. Die glaubwürdigste Beratung, der beste Service, die beste optometrische Dienstleistung, perfektes Auftreten, beste Umgangsformen und gelebte Empathie in Perfektion – das alles jedem Kunden ohne Ausnahme zu bieten, gepaart mit natürlicher Freundlichkeit und Höflichkeit.

Die größte Herausforderung in der „Wert-Liga“ (Premium) besteht darin, die deutlich gesteigerte Erwartungshaltung des Kunden zu übertreffen. Dies zu gewährleisten, bedarf es Standards, die mit allen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet werden müssen und von allen als für alle verbindlich akzeptiert und gelebt werden. Hierbei handelt es sich häufig um Selbstverständlichkeiten, die bereits „tausend Mal“ im betrieblichen Alltag besprochen wurden.

Können Sie die Garantie übernehmen, dass das Besprochene auch tatsächlich immer von Jedem gelebt wird?

Ist Allen klar, wer für was verantwortlich gemacht werden kann, wenn das Besprochene nicht eingehalten wird?

Sind Ihnen die Aussagen „Das habe ich gar nicht gewusst! Das haben wir noch nie besprochen! Dafür bin ich nicht verantwortlich! Ich dachte, dass macht der Kollege! Eigentlich mache ich das immer so, aber…! Dazu blieb mir keine Zeit!“ fremd, dann gratuliert der Verfasser von Herzen.

Es sind aber gerade diese tausend Kleinigkeiten, die die Markenstärke eines Unternehmens prägen. Um mit den Worten von Joachim Bullermann (Verkaufstrainer) zu sprechen: „Kunden sind wie scheue Rehe. Ein falscher Blick, ein falsches Wort und sie sind weg!“

Will man den emotionalen Markennutzen dauerhaft gewährleisten oder gar steigern, dann gehören Standards besprochen, akzeptiert und aufgeschrieben. Fehlleistungen müssen kritisiert und wenn nötig abgemahnt werden. Diese Vorgehensweise ist im gehobenen Einzelhandel und bei Dienstleistungsunternehmen, wie z. B. Hotels, gelebter Alltag.

Ein kleines Beispiel: Der Verfasser wurde gebeten, solche Standards mit den Mitarbeitern eines Kollegen zu erarbeiten. Kurz vor Geschäftsschluss betrat der Kollege sein Geschäft, ging grußlos an drei Kunden vorbei und unterbrach das Verkaufsgespräch eines Mitarbeiters mit der Frage: „Wie lange dauert es bei Ihnen noch – Sie wissen ja, wir haben gleich eine Schulung.“

Dieses erlebte Szenario ist ein reales Beispiel dafür, dass der Volksmund Recht hat, wenn er sagt, dass der Fisch zuerst am Kopf stinkt. Man kann dies dahingehend noch ergänzen: – und es selber nicht riecht!

Resümee: Wenn man sich für die „Wert-Liga“ entschieden hat, muss man akzeptieren, dass der Weg an die Tabellenspitze langwierig, dornig und nur durch dauerhafte Höchstleistungen möglich ist. Er ist aber ein sicherer Weg für Wachstum, solange Professionalität gelebt wird.

Das heißt auch, dass keine „faulen Kompromisse“ bei der Leistungsbereitschaft eingegangen werden dürfen. Erst dann wird man für den Premium-Bereich in der Augenoptik vor Ort zur starken Marke. Die dazu notwendigen Stückzahlen höher- und hochwertiger Brillen kommen dann von den sich nicht dem Leistungswettbewerb stellenden Kollegen aus der „Wert-Liga“ und den „Generalisten“ mit geringerem emotionalem Markennutzen. Also auch von dem Konzernoptiker Fielmann.

Bei Werbung und Kommunikation liegen dann die Schwerpunkte im Bereich der Kundenbindung in Form von Direktwerbung, Image-Kampagnen, die die Mitarbeiter und den Inhaber in den Vordergrund stellen und im Social-Sponsoring vor Ort. Rabattaktionen kommen nur dann zur Veröffentlichung, wenn der Anlass der Aktion (z. B. Jubiläum, verliehene Auszeichnung) für den eigenen Kunden nachvollziehbar und glaubwürdig ist. Nur so ist rationaler und emotionaler Markennutzen im Gleichgewicht.

Wie in Teil 2 unserer Reihe deutlich herausgearbeitet, verfügen 40 Prozent der Bevölkerung über einen Konsumspielraum von 0 bis 100 Euro. Dies sind heute auch die Brillenträger, die auf Discount ansprechen. Sie orientieren sich bei ihrer Kaufentscheidung fast ausschließlich am rationalen Markennutzen eines Unternehmens.

Anbieter, die mit höchstem Werbedruck den kleinsten Preis plakatieren, sind für diese Verbrauchergruppe Adresse erster Wahl.

Will ein Generalist seine Markenstärke sichern oder ausbauen gibt es dafür zwei Wege, einen gewinnbringenden und einen verlustreichen.

Mancher Kollege wählt den verlustreichen Weg: Er erzeugt den gleichen Werbedruck wie Discounter, steigt auf jeden Preis ein und meint gleichzeitig, seine Hochwert-Kunden durch diese Art der Werbung nicht zu verunsichern. Falsch! Mal abgesehen von hohen Werbesaufwendungen, die auch hohe Werbeetats benötigen, würde diese Form der Werbung die anspruchsvolle Kundengruppe verunsichern und zum Verlust des emotionalen Markennutzens (Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Sympathie) und damit zu weiteren empfindlichen Umsatzeinbußen führen.

Der erfolgsversprechende, gewinnbringende Weg ist die klare Definition von Einstiegspreis oberhalb des Discounters, ist die Inkaufnahme des Absinkens des rationalen Markennutzens bei einer wenig ertragsrelevanten Verbrauchergruppe, ist die gleichzeitige Steigerung des emotionalen Markennutzens durch Anheben der Standards im eigenen Unternehmen. Bei Werbung und Kommunikation würde dies bedeuten: Preise oberhalb des Discounters werden plakatiert, aber im Vordergrund steht der emotionale Markennutzen.

Liebe Leser, nach all diesen Betrachtungen können wir folgendes Fazit ziehen:

Der Weg zur starken Marke bedeutet

Zum Schluss ein Kalenderspruch, der für alle Beteiligten, Inhaber und Mitarbeiter, gleichermaßen gilt:

Gesagt ist nicht gehört.

Gehört ist nicht verstanden.

Verstanden ist nicht einverstanden.

Einverstanden ist nicht durchgeführt.

Durchgeführt ist nicht beibehalten.

In diesem Sinne wünscht der Verfasser viel Erfolg bei der Umsetzung der angestrebten Ziele.

Hans-Wilm Sternemann