Grundlagen des Modernen Marketing

„Marketing“ ist ein Fachbegriff, der zwar von Existenzgründern und Jungunternehmern häufig gebraucht, selten aber vollständig verstanden wird. Es fängt damit an, dass Marketing sehr oft mit Werbung gleichgesetzt wird. Aber Werbung ist nur ein Teilaspekt des Gesamtspektrums aller Marketinginstrumente. Im Fachbegriff „Marketing“ steckt das englische Wort Market = Markt. „Marketing“ bezeichnet folglich jedes unternehmerische Handeln, das sich am Markt orientiert Marketing ist die Summe aller Maßnahmen, um Produkte oder Leistungen wiederholt und nachhaltig zu verkaufen, wobei nicht entscheidend ist, mit welchem Budget oder welcher Geschwindigkeit Marketing betrieben wird. Marketingerfolg hat nur der, der den Kunden und seine Wünsche und Vorstellungen als erster erreicht. (Abb.1) Marketing ist daher vor allem auch eine Denkhaltung mit dem Ergebnis, dass sich alle Aktivitäten des Unternehmens an einer Fragestellung orientieren: Wie können wir die Wünsche unserer Kunden am besten erfüllen? Marketing ist aber auch ein Unternehmensprozess, der permanent in Bewegung sein sollte

Marketing beinhaltet somit die Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.

Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden. Darüber hinaus wird deutlich, dass Marketing durchaus nicht auf kurzfristige Gewinne ausgerichtet ist, sondern die langfristigen Beziehungen zu den Kunden in den Vordergrund stellt. Es erscheint deshalb notwendig, anhand einiger Merkmale, die für das moderne Verständnis von Marketingmanagement typisch sind, zu verdeutlichen, was Marketing für den Augenoptiker bedeuten kann.

Die Einsicht der Kundenorientierung ist unmittelbar plausibel, war jedoch nicht immer typisch für den Absatzbereich von Unternehmungen. Vielmehr kann man historisch gesehen mehrere Entwicklungsphasen des Marketings unterscheiden. (Abb.2)

Produktionsorientierte Phase: ca. 1950 – 1960

Bei geringen Kapazitäten und wenig Angebot stand im Mittelpunkt die Massenproduktion mit dem Ziel, kostengünstig billige Konsumgüter zu produzieren. Kennzeichnend war die Situation des Verkäufermarktes, die Nachfrage überwog das Angebot. Die Hauptprobleme der Unternehmer lagen in der Beschaffung von Rohstoffen und der Rationalisierung der Produktion.

Aufgabe des Marketings war vor allem die Verteilung der Güter, wobei der eigentliche Verkauf problemlos war.

Verkaufsorientierte Phase: 1960 – 1975

In der Periode der Verkaufsorientierung gewann der Markt größere Bedeutung.

Es zeichneten sich erste Sättigungserscheinungen ab, die Wettbewerbsintensität zwischen den verschiedenen Anbietern nahm zu, bei hohen Kapazitäten und internationalem Angebot traten erstmals Engpässe am Markt auf. Marketing war im wesentlichen Verkaufen und Vermarkten.

Wettbewerbsorientierte Phase: ca. 1975 – 1990

Durch einen beginnenden Verdrängungswettbewerb entstand ein starker Konkurrenzkampf. Die Unternehmer reagierten darauf mit einer Erhöhung der Werbebudgets und verstärkten Verkaufsanstrengungen im Sinne eines aggressiven Verkaufens. Fertigungsprobleme bildeten jedoch nach wie vor den Ausgangspunkt der Unternehmenspolitik.

Der Verkauf musste gesteigert werden. Unternehmerentscheidungen waren vielfach Reaktionen auf Kostendruck oder auf Marketingaktivitäten der Konkurrenz. Marketing wurde vor allem dazu eingesetzt, Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Kundenorientierte Phase: 1990– 2000

Durch eine Vielzahl ähnlicher Unternehmen und die Produktvielfalt ist der Kunde in der unglaublich günstigen Situation, dass alle Produkte jederzeit erhältlich und fast alle Produkte und Dienstleistungen überall zu erhalten sind. Durch veränderte sozio-ökonomische Rahmenbedingen in den 80er und 90er Jahren des 20 Jahrhunderts kristallisierte sich eine Neuorientierung des Marketings heraus, die durch das Customer Relationship Management (CRM) geprägt wurde.

Beziehungsorientierte Phase: Ab 2000

Das auf die reine Transaktion, den Austausch (Exchange), gerichtete Marketing reichte nicht mehr aus. Kundenbindung war so in konzentrierter und systematischer Form nicht zu erzielen. Der einzelne Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen und Wünschen tritt stärker in den Vordergrund, Kundenbindung wird zum Marketingziel und ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Unternehmen, das langfristige Geschäftsbeziehungen auf- und ausbauen will.

Ziel ist es, den Kunden zum Wiederkauf zu animieren und damit eine Vertiefung der Beziehung zu erreichen, die abhängig ist von der Zufriedenheit mit Leistung und Qualität, vom Vertrauen und Verhalten des Anbieters.

Marketing ist in seiner klassischen Ausprägung am Neukunden orientiert. Implizit steckt diese Annahme auch in den bisherigen Marketingkonzeptionen. Auch wenn – wie bisher deutlich wurde – Dreh- und Angelpunkt des Marketingdenkens und -handelns die Bedürfnisse und Forderungen des Kunden sind, so scheint es doch erhebliche Defizite zu geben, die Kundenperspektive in der Betriebsorganisation zu erfassen und systematisch zu verankern.

Zudem haben Erkenntnisse der Kundenforschung ergeben:

Das ist der Grund, warum die Themen Kundenzufriedenheit Kundenorientierung, Kundenbindung, Stammkundenmanagement, in der Praxis immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die wesentlichen Elemente des neuen Marketingverständnisses zeigt die Gegenüberstellung in Klassisches Marketing und CRM Marketing in Tabelle 1.

So versteht man unter CRM den auf systematischen Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen ausgerichteten Managementansatz, der prozesshaft zu verstehen ist und idealtypisch in folgenden Phasen abläuft. Ansprechen – Gewinnen – Informieren – Bedienen – Pflegen. Mit dem Verkauf des Produkts beginnt die Kundenbeziehung, und zwar mit dem Ziel, in dieser Beziehung kontinuierliche Wertsteigerungen in Win to Win – Situationen zu erzielen. Vertrauen, Treue und Harmonie sind die Grundpfeiler einer solchen Beziehung. Dialoge und kontinuierliche Kontakte sind die Instrumente, welche die Beziehung prägen. Weil das neue Marketingdenken Einzigartigkeit anstrebt, spricht man auch von „One-to- One -Marketing“… Die CRM Wirkungskette (Abb. 4 ) folgt einer kausalen Vorstellung, auf die sich ein CRM -Geschäftsmodell beziehen sollte. Der Erfolg des Unternehmens folgt somit aus dem Zusammenwirken von Kundenorientierung, Qualitätsorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert.

Kundenorientierung:

CRM setzt voraus, dass das gesamte Denken und Handeln der Mitarbeiter einer Unternehmung auf den Kunden ausgerichtet ist. In diesem Sinne ist es ein umfassendes Marketingkonzept, das den Kunden mit seinen Bedürfnissen, Erwartungen und Forderungen einbezieht.

Aus der Sicht des Marketings kommt die spezifische Marktorientierung ins Spiel, d.h., die relevanten Mitarbeiter der Organisation benötigen nicht nur Informationen zu den Produkten, sondern auch zu den Märkten, Wettbewerbern und Kunden. Der Kunde soll nicht länger anonymer Käufer eines Produkts, der Lieferant nicht einfach durch andere Lieferanten ersetzbar sein.

Es ist wichtiger, langfristige, individuelle Beziehungen zu einem vorhandenen Lieferanten oder Kunden zu pflegen (Lifetime Customer Value), als neue Kunden zu gewinnen.

Wir reden also von dem Management der Kundenbeziehung, das stark mit den informationstechnischen Voraussetzungen dieses Konzepts verbunden wird: Leistungsstarke Kundendatenbanken sollen aufgebaut werden und darauf bezogen ein kontinuierliches, systematisches, individualisiertes und letztlich wirtschaftlich sinnvolles CRM ermöglicht werden.

Qualitätsorientierung:

Der Kunde orientiert sich bei seiner Kaufentscheidung an der Beschaffenheit, also der Qualität des Produktes, das er mit den verschiedenen Anbietern vergleicht und das seinen Forderungen entsprechen muss. Nur dann hat der Anbieter die Chance, dass sein Produkt zum Zuge kommt. Aus der Sicht des Kunden spielt vor allem auch das Denken in Kosten-Nutzen-Relationen eine Rolle: Nur wenn das Produkt den Qualitätsvorstellungen des Kunden im Verhältnis zu seinen spezifischen Kosten Nutzen-Relationen entspricht, wird es in seine Kaufentscheidung einbezogen. Qualität ist heute das Leitkonzept vieler Unternehmen, auch wenn diese kein ausgewiesenes Qualitätsmanagementsystem implementiert haben. Im Rahmen des CRM geht es darum, die Qualitätsforderungen der Kunden in vielen Bereichen nicht nur zu erreichen, sondern diese zu übertreffen. Das gelingt durch den Prozess der ständigen Qualitätsverbesserung. Jede Aktivität innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist als Prozess aufzufassen und kann entsprechend verbessert werden. Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich. Das Top-Management muss Vorbild sein und handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.

Kundenzufriedenheit:

Nur wenn der Kunde bei/nach Nutzung des Produkts zufrieden ist, wird er dazu neigen, das Produkt dieses Anbieters wieder auszuwählen und schlussendlich zum Stammkunden werden.

Die Kano-Analyse leistet für das Verständnis und die Steigerung der Kundenzufriedenheit wertvolle Dienste. Die nach dem Japaner Noritaki Kano benannte Methode will das Ausmaß der Kundenzufriedenheit erklären. Die Forderungen der Kunden an die Leistung werden nach Grund-, Leistungs- und Begeisterungsforderungen unterscheiden: Abb.5

Was Kunden als Grund-, Leistungs-, oder Begeisterungsforderungen betrachten, hängt wesentlich von den jeweiligen persönlichen Präferenzen ab und unterscheidet sich daher von Kunde zu Kunde. Der Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Kundenforderungen und der Kundenzufriedenheit wird auch als bewegliches Ziel verstanden: Geht es darum, die selbstverständlichen Erwartungen (Grundforderungen) oder explizit geäußerte Wünsche (Leistungsforderungen) oder außergewöhnliche – oftmals gar nicht bekannte – Wünsche (Begeisterungseigenschaften) als Qualitätsforderung wirksam werden zu lassen, so sind jeweils andere oder zusätzliche Qualitätsmerkmale auszuwählen und zu kombinieren, um die spezifischen Kundenerwartungen zu treffen. Die Vorteile des Kano-Modells liegen auf der Hand: Mithilfe dieses Modells kann insbesondere die Wichtigkeit einzelner Produkteigenschaften für die Zufriedenheit des Kunden ermittelt werden. Es ist deshalb eine optimale Voraussetzung für die Gestaltung von kundenorientierten Prozessen.

Kundenbindung:

Kundenbeziehungen sind nur dann stabil, wenn es dem Unternehmen dauerhaft gelingt, seine Leistungsversprechen an die Bedürfnisse und Forderungen des Kunden anzupassen oder sogar die Erwartungen des Kunden zu übertreffen. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist nicht automatisch gegeben. Kundenbindung wird erst durch entsprechende Maßnahmen erreicht und entsteht nicht aus einmaliger Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt des Lieferanten. Folgende Kundenbindungsarten lassen sich unterscheiden:

Gerade zur Erzeugung emotionaler Kundenbindung werden neben den klassischen Marketinginstrumenten Instrumente wie Kundenclubs, Kundenzeitschriften und Kundenkarten eingesetzt. Auch das Beschwerdemanagement und die Dienstleistungsgarantien kommen hier zum Zuge.

Kundenwert:

Da der Gewinn pro Kunde mit der zunehmenden Dauer der Geschäftsbeziehung steigt, zeigt der Kundenwert als Indikator indirekt den Wert des Unternehmens an. Da sich die Systeme des Rechnungswesens auf die Erhebung von Kosten und Erträgen konzentrieren, wird der Wert einer Kundenbeziehung mit traditionellen Systemen nicht erfasst. Grundsätzlich gilt offenbar, dass mit jedem weiteren Jahr der Geschäftsbeziehung die Gewinne des Unternehmens mit treuen Kunden steigen.

Der hier gemeinte Kundenwert meint den Wert, den vor allem der „profitable Kunde“ für das Unternehmen ausmacht. Dieser Wert lässt sich berechnen, z.B. mittels einer Kundendeckungsbeitragsrechnung oder indem man den Customer Lifetime-Value-Ansatz anwendet. Ein solches Verfahren ermittelt den Kundenlebenszeitwert, der darauf basiert, dass die kundenspezifische Verweildauer innerhalb eines definierten Kundenstammes errechnet werden kann.

CRM fordert eine fundamental neue Beziehung zum Kunden, was bedeutet, dass sich alle Mitglieder des Unternehmens im Denken und Handeln am Kunden zu orientieren haben. Dies verlangt die Bestimmung von Zielgrößen.

Um alle Mitarbeiter auf ein einheitliches kundenorientiertes Verhalten einzuschwören, sollten Grundsätze des Umgangs mit dem Kunden aufgestellt werden, die strikt zu befolgen sind. Entscheidend für den Erfolg ist hierbei das vorbildliche Verhalten der Promotoren und der Vorgesetzten.

Den Mitarbeitern ist in Trainingsmaßnahmen zu demonstrieren, wie und warum Kundennutzen entsteht. Voraussetzung für Kundenorientierung ist eine entsprechend ausgerichtete Organisation, die nach kundenbezogenen Prozessen zu gestalten ist. Gestaltungs- und Analyseinstrumente sind z.B.:

Auch bei der Personaleinstellung wird inzwischen der Bedeutung der Kundenorientierung Rechnung getragen, indem größtenteils solche Mitarbeiter ausgewählt werden, bei denen kundenfreundliches Verhalten zu erwarten ist.

Zwischen Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung besteht schließlich ein enger Zusammenhang, was unter anderem über das Servicebarometer des Kundenmonitors jährlich nachgewiesen wird.

Abschließend ist festzustellen: Nur wenn unternehmensintern die entsprechenden strukturellen und prozessualen Voraussetzungen geschaffen sind und alle an der Leistungserstellung Beteiligten miteinander kooperieren, können in Zukunft die hohen Erwartungen der Kunden erfüllt werden.

Acht Gebote für kundenorientierte Unternehmen :

Basis aller weiteren Marketingüberlegungen ist das Verständnis des Marketingmanagementprozesses, der nun abschließend dargestellt werden soll. Planung und Durchsetzung von Marketing kann nicht in einem Schritt erfolgt, sondern sollte das Ergebnis eines umfassenden Planungsprozesses sein. Dieser Planungsprozess durchläuft mehrere Phasen. (Abb.6 ) und entspricht einem Regelkreis. Strategisch ist dieses Vorgehen deshalb, weil es sich eher an mittel- bis langfristigen Überlegungen, welche die Unternehmensaktivitäten leiten, orientiert.

1. Analysephase

Ausgehend von den ökonomischen, technologischen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen muss der Augenoptiker seine spezifische Situation am lokalen Markt erkennen. Dabei hat er im Hinblick auf seine Kunden, die Wettbewerber und die Lieferanten die jeweiligen Stärken und Schwächen seines Betriebes zu identifizieren. (Abb.7 ) In dieser internen Analyse sind alle Unternehmensbereiche daraufhin zu untersuchen. In dieser Phase sind neben der Situationsanalyse auch die zukünftig relevanten Chancen und Risiken aufzudecken. Der Augenoptiker muss dabei insbesondere die zukünftigen Entwicklungen im Verhalten seiner Kunden, s Wettbewerber und Zulieferer erkennen. Ein Schwerpunkt liegt auf der Kundenanalyse. Unter Berücksichtigung des Kundenbeziehungslebenszyklus muss eine systematische Kundensegmentierung nach Zielgruppen erfolgen. Hier setzt dann später das Spezielle Zielgruppenmarketing an, einer der Schwerpunkte der nächsten Folgen.

Die Kombination der Ergebnisse bezeichnet man als SWOT- Analyse. Wie die folgende Abbildung zeigt, geht es um die tabellarische Darstellung der internen und externen Faktoren des Unternehmens, um den Ist-Zustand sämtlicher Erfolgsgrößen und die für sie relevanten Einfluss- und Handlungsfaktoren zusammenzufassen. Die SWOT – Analyse zeigt somit, wo Handlungsbedarf besteht. So können unternehmensspezifische Potenziale und Risiken offen gelegt und entsprechende Maßnahmen geplant werden. Daraus ergeben sich für den Unternehmer Strategische Erfolgsfaktoren (SEF )

2. Unternehmensziele festlegen

Auf Basis einer guten Analyse ist es möglich, Unternehmensziele richtig zu formulieren und damit eine Basis für eine erfolgreiche Marketingstrategie zu schaffen. Man unterscheidet ökonomische und psychologische Marketingziele. (Abb. 9) Dabei sollten die Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, denn die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital und sollten im Marketingprozess integriert und verantwortlich eingesetzt werden. Denn nur mit Mitarbeitern, die sich mit den Unternehmenszielen identifizieren können, kann ein Marktauftritt im Sinne einer gemeinsamen Corporate Identitiy realisiert werden. Corporate Identity ist die nach außen und innen wirksame Persönlichkeit, Philosophie, Identität, Kultur eines Unternehmens, das geistige Band, das alle zusammenhält und motivieren sollte. Dabei sollten Erscheinungsbild, Verhalten und Leistungen in der kommunikativen Umsetzung nach außen (Corporate-Communikation) übereinstimmen. Corporate Communikation hat nichts mit der Unternehmensgröße zu tun, wenig mit Kosten, aber viel mit ziel- und zukunftsgerichtetem Marketing: Es ist der strategische, also langfristig gültige Rahmen für sämtliche von einem Unternehmen geplanten Kommunikationen.

3. Strategisches Marketing

Im Mittelpunkt steht nun die Festlegung der Eckpunkte im Bereich der Sortimentsgestaltung, der Dienstleistungsprogramme sowie des Einsatzes der Marketinginstrumente. Durch das CRM erfolgt eine Fokussierung auf die Kundenbeziehungen. Darüber hinaus sind die grundsätzlichen Verhaltensweisen gegenüber den Wettbewerbern und den Zulieferern festzulegen. Im Rahmen des strategischen Marketing werden die grundlegenden Verhaltensweisen des Augenoptikers bestimmt. Beispielhaft sind hier einige Strategiebereiche genannt.

4. Operatives Marketing

Das operative Marketing hat somit das Marketing-Mix mit seinen Maßnahmen zu konzipieren und somit die konkreten Teilziele quantitativ und qualitativ für die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche festzulegen. Wichtig ist hierbei die richtige Budgetierung der entsprechenden Maßnahmen, um später entsprechende Kostenanalysen durchführen zu können. Damit steht folgende Frage im Mittelpunkt: Welche Maßnahmen soll das Unternehmen im Rahmen des Marketingmixes ergreifen?

5. Budgetierung

Alle denkbaren Marketing-Aktivitäten haben eine „natürliche“ Grenze: Ihr Marketing-Budget. Welche Summe Sie einplanen müssen, lässt sich nicht pauschal beantworten. Eine Orientierungsgröße könnte ein bestimmter Prozentanteil Ihres Umsatzes sein. Wenn Sie als Neuling in einen Markt vordringen oder ein neues Produkt einführen wollen, müssen Sie einen höheren Kommunikations-Etat einplanen.

6. Erfolgskontrolle

In der abschließenden Phase des Managementprozesses hat der Augenoptiker die Durchsetzung und Kontrolle der Marketingstrategien und -maßnahmen sicherzustellen. Er muss Überlegungen hinsichtlich einer effizienten Aufbau- und Ablauforganisation, zielführender Führungskonzepte und schließlich der Kontrollmaßnahmen anstellen. In dieser Phase sind deshalb folgende Fragen relevant: Hat er seine Ziele erreicht? Welche Ursachen haben aufgetretene Soll-/Ist-Abweichungen? Sind Ziel-, Strategie- oder Maßnahmenanpassungen notwendig? So wird der Regelkreis des strategischen Unternehmensführung wieder geschlossen

Bernhard Schwenk

Dozent für Betriebswirtschaft und EDV

FFA München