Gegenseitiges Vertrauen ist zur wichtigsten Voraussetzung erfolgreicher Mitarbeiterführung geworden. Wegen sich verstärkender Terminnöte und andererseits immer komplexer sowie fachlich anspruchsvoller werdender Arbeitsaufgaben ist man als Führungskraft mehr denn je auf die Verantwortungsbereitschaft und Loyalität seiner Mitarbeiter angewiesen. Hat ein Vorgesetzter ein solides Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern aufgebaut, kann er es riskieren, sie weitgehend selbständig arbeiten zu lassen und werden sie ihn auch in Krisensituationen nicht im Regen stehen lassen. Doch ist eine derartige Vertrauensbeziehung keine Selbstverständlichkeit, sondern muss erst wachsen und bedarf der ständigen Pflege.
Mitarbeiterführung heute
Früher konnten sich Vorgesetzte dank ihrer Machtposition sowie ihres Wissensvorsprungs auf das strikte Anordnen und genaue Kontrollieren von Arbeitsaufgaben beschränken. Verschiedene Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben jedoch dazu geführt, dass Führungskräfte heute vor weit höhere Anforderungen gestellt sind. Als Hauptursachen hierfür sind zu nennen:
- Geringerer Stellenwert von Arbeit im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby in der Werteskala der heutigen Gesellschaft
- Geändertes Selbstverständnis und damit gewachsenes Selbstbewusstsein der Mitarbeiter
- Komplexere und einem schnelleren Wandel unterworfene Arbeitsaufgaben, so dass Vorgesetzte nicht mehr alle Details ihres Verantwortungsbereichs beherrschen können
- Rationalisierungsbedingte größere Führungsbereiche der Unternehmen, d.h. größere Gruppen zu führender Mitarbeiter
Die Konsequenzen dieser Führungshandicaps sind, dass Führungskräfte heute mehr denn je auf den guten Willen sowie das spezialisiertere Fachwissen ihrer Mitarbeiter angewiesen sind. Das hierfür erforderliche Zusammenarbeitsklima kann sich nur auf einer tragfähigen Vertrauensbasis entwickeln. Dem entgegen steht aber, dass die größeren Führungsbereiche eine Anonymisierung der Führung mit sich bringen, was das Entwickeln dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert. Hinzu kommt, dass die Arbeitnehmer durch häufige Firmenzusammenschlüsse, Outsourcing oder zum Teil drastische interne Umorganisationen verunsichert werden und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung eher schwindet.
Notwendigkeit von Mitarbeitervertrauen
Das Managen von Unternehmen und das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß gegenseitigen Vertrauens undenkbar. Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig:
- Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aus Misstrauen errichtete Barrieren.
- Die kostbare Zeit muss in erster Linie „an der Front“, also in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht für interne Koordinierungsvorgänge.
- Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nichtkontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden.
- Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen.
Je ausgeprägter das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen. Bei den heute fachlich oft sehr anspruchsvollen Aufgaben müssen die Spezialisten ohnehin weitgehend selbständig arbeiten, da die Vorgesetzten deren Fachprobleme sowieso nur begrenzt verstehen. Vertrauen ist daher das Fundament jedes dauerhaften Führungserfolgs.
Glaubwürdigkeit der Führungskraft
Doch was macht die Qualität einer Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung aus? Naturgemäß lässt sich das nicht an einer einzigen Komponente festmachen, sondern spielt hierbei die gesamte Vielfalt menschlicher Gefühle, Einstellungen und Verhaltensweisen eine Rolle: Sympathie, individuelle Wertvorstellungen, Gesprächsverhalten und vieles mehr. Wer mit wem und warum gut auskommt und ihm vertraut, kann höchst unterschiedlich sein. Was aber die Bereitschaft anbelangt, sich von jemandem führen zu lassen, so ist dabei offenbar immer die Glaubwürdigkeit und Geradlinigkeit des Führenden ein wesentliches Kriterium. Man will als Mitarbeiter wissen, woran man bei seinem Vorgesetzten ist und was man von ihm zu erwarten hat. Es gibt genügend Beispiele, bei denen Mitarbeiter ihren Chef für zu streng halten, viele seiner Ansichten nicht teilen oder ihn sogar unsympathisch finden, sie ihm aber dennoch folgen, weil er in seinem Verhalten authentisch und konsequent ist – sie ihm vertrauen können.
Führungskräfte geraten allerdings immer wieder in den Zwiespalt, sich auf der einen Seite den Belangen ihrer Mitarbeiter verpflichtet zu fühlen, andererseits häufig Entscheidungen treffen zu müssen, die sich gegen deren Interessen richten. Diese Diskrepanz lässt sich nur durch Vertrauen überbrücken. Nur wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass es sich nicht um eine momentane Laune ihres Chefs oder sogar um einen Akt der Willkür handelt, werden sie auch eine ungeliebte Arbeitsaufgabe oder schmerzliche Maßnahme akzeptieren. Selbst wenn der Vorgesetzte einmal ein Versprechen nicht einhalten kann, werden die Mitarbeiter ihm das nicht verübeln, wenn sie sich aus gemachten Erfahrungen dessen sicher sein können, dass er sein Versprechen nicht leichtfertig oder berechnend gegeben hatte; sondern er aus zwingenden Gründen seine Zusage nicht einlösen konnte, dass er seinen Grundsätzen dennoch treu geblieben ist und sie nicht bewusst getäuscht hatte. Mitarbeiter zu enttäuschen ist manchmal unvermeidbar, sie zu täuschen aber unverzeihbar!
Wie sich Mitarbeiter-vertrauen aufbaut
Es ist etwas ganz Natürliches, dass Mitarbeiter zunächst skeptisch sind, wenn sie in eine Firma neu eintreten oder einem neuen Vorgesetzten unterstellt werden. Sie wissen noch nicht, was sie erwartet – ihr natürliches Sicherheitsbedürfnis lässt sie vorsichtig sein. Andererseits sind verständlicherweise auch die Führungskräfte bestrebt, keine vermeidbaren Risiken einzugehen und sich abzusichern. Die Folge kann sein, dass sie ihre Mitarbeiter nur innerhalb enger Grenzen nach eigenem Ermessen arbeiten lassen, ihnen die Arbeitsweise genau vorgeben sowie die Arbeiten regelmäßig und sorgfältig kontrollieren. Soll es jedoch zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit kommen, muss eine der beiden Seiten einen ersten Schritt wagen und der anderen einen Vertrauensvorschuss anbieten.
Eine entscheidende Frage dabei ist, wer das Risiko des ersten Schritts wagen muss – der Mitarbeiter oder sein Vorgesetzter. Es gibt zwei gute Gründe, die dafür sprechen, dass die Führungskraft den ersten Vertrauensvorschuss zu leisten hat:
- Die Verantwortung, ein leistungsförderndes und konfliktfreies Klima der Zusammenarbeit zu schaffen, liegt in erster Linie bei der Führungskraft, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt. Der Mitarbeiter ist lediglich verpflichtet, durch sein persönliches Verhalten den Betriebsfrieden nicht zu stören und betriebliche Abläufe nicht zu behindern.
- Das Risiko eines angemessenen Vertrauensvorschusses ist für die Führungskraft in aller Regel geringer als für den Mitarbeiter. Ein schlechtes Arbeitsergebnis bringt dem Vorgesetzten – wenn überhaupt – höchstens Ärger mit der nächsthöheren Führungsebene. Hingegen kann der Mitarbeiter durch vorbehaltloses Vertrauen zum Vorgesetzten, z.B. durch freimütiges Eingestehen eines Fehlers oder einer Überforderung, seine nächste Beförderung oder sogar seinen Job aufs Spiel setzen und dadurch seine wirtschaftliche Existenz und die seiner ganzen Familie gefährden!
Hauptverantwortlicher für das Vertrauensklima ist und bleibt die Führungskraft.
Vertrauen schaffende Führungsgrundsätze
Wenn ein dauerhaftes und belastbares Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entstehen soll, müssen dafür seitens der Führungskraft entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden:
Sich und die eigenen Führungsgrundsätze den Mitarbeitern vertraut machen:
Jede Gelegenheit zum Gespräch mit den Mitarbeitern wahrnehmen
Den Mitarbeitern die eigenen Wertvorstellungen und Zielsetzungen verdeutlichen
Nicht nur Sachinformationen geben, sondern auch persönliche Auffassungen äußern
Eigene Gefühle und Befindlichkeiten zum Ausdruck bringen
Im Rahmen zu wahrender Autorität und Diskretion gelegentlich auch über private Angelegenheiten sprechen
In Persönlichkeit und Verhalten glaubhaft und berechenbar sein:
Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren
Gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss
Das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen
Auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinander setzen
Kein Interesse an schädigenden Gerüchten zeigen, sondern sie möglichst unterbinden
Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein:
Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen
Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen
Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben
Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen
Auch bei ärgerlichen Vorkommnissen fair und gerecht bleiben
Den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen:
Die Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten lassen
Mitarbeitern schwierige und verantwortungsvolle Aufgaben zutrauen
Vorschläge und Bedenken der Mitarbeiter ernst nehmen
Gegen die Meinungen und Interessen der Mitarbeiter nicht ohne triftigen Grund entscheiden und nicht ohne ihnen diesen zu erläutern
Nicht mehr kontrollieren, als es die Risiken und die eigene Führungsverantwortung erfordern
Vertrauen kann man nicht anordnen – man muss es sich erwerben.
Hartmut Laufer
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