Die Markt- und Imagestudie

Beinahe alle Imagefaktoren lagen bei der konkret durchgeführten Markt- und Imagestudie bei Augenoptik A voll im positiven Bereich. Ja man kann sogar sagen, dass teilweise optimale Werte erzielt wurden.

Trotzdem lassen sich auch in guten Unternehmen Verbesserungen erreichen, denn dem Verfasser sind keine Unternehmen bekannt, in denen man nicht noch irgendetwas „toppen“ könnte. Und sei es auch nur in kleinen Bereichen. Eine Verbesserung ist überall möglich.

Im praktischen Fall von Augenoptik A wurde in der vergangenen Ausgabe des Augenoptikers über das „12 Punkte Programm“ berichtet. Die ersten sechs Punkte beschäftigten sich in erster Linie damit, den zur Verfügung stehenden Markt noch intensiver als bisher auszuschöpfen und eine regelrechte Marktdurchdringung vorzunehmen.

Nach der klassischen Portfolio-Methode ist dies in vielen Fällen die geeignete Maßnahme, zusätzlichen Umsatz zu generieren. Zur Erinnerung sei an dieser Stelle noch einmal auf die vier grundsätzlichen Markt-Portfolio-Strategien hingewiesen. Einen bildlichen Überblick vermittelt hierzu die nebenstehende Chart 1.

Grundsätzlich kann zu den Marktfeldstrategien folgendes angemerkt werden:

➔ Gegenwärtige Produkte und gegenwärtiger Markt = Marktdurchdringung.

Hier wird also das bestehende Produkt „Brille“ respektive Kontaktlinse und/oder Hörgerät auf dem vorhandenen Markt noch stärker in den Vordergrund gestellt.

Klassische Maßnahme ist hier das Mailing an bestehende Kunden, in dem es darauf ankommt, das Kaufintervall durch entsprechende Anreize zu verkürzen und dadurch einen höheren Umsatz zu erzielen.

➔ Gegenwärtige Produkte und neue Märkte:

Es kommt es zur Strategie der Markterschließung dadurch, dass der Betrieb auf neuen Märkten expandiert, also Filialen gründet. Der vorhandene Markt wird verlassen und für das vorhandene Produkt Brille, Kontaktlinse und/oder Hörgerät werden neue Absatzmärkte gesucht.

➔ Gegenwärtige Märkte und neue Produkte: = Produktentwicklung/Innovation

Auch dies kann für Augenoptik A durchaus ein interessantes Marktportfolio sein, wenn es gelingt, attraktive neue Produkte zu finden, die das bisherige Sortimentsumfeld als Basis nehmen und völlig neue Impulse bieten. Unter diese Kategorie fällt beispielsweise die „Sportbrille“. Hierbei handelt es sich um eine gute Kombination eines bereits bestehenden Produktes mit neuem Nutzungs-Umfeld. Eine erfolgreiche Etablierung dieses Sektors wird heute bereits von vielen Augenoptikgeschäften praktiziert. Die Erfahrung in der Praxis hierzu zeigt jedoch ganz deutlich, dass Chef und/oder Mitarbeiter voll hinter dem Programm stehen und auch Fach- und Sachkenntnis im propagierten Sport besitzen. Der Idealfall besteht darin, dass die entsprechende Sportart auch tatsächlich praktiziert wird und gegebenenfalls auch durch eine Mitgliedschaft in einem örtlichen Verein untermauert ist.

Darüberhinaus denkbar sind jedoch auch völlig neue Produkte. Hier wurde seinerzeit im Bereich Modeschmuck und Kosmetik experimentiert. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass diese Sortimente eher ein „stiefmütterliches“ Dasein in den Optikgeschäften fristeten. Sicherlich wurde seinerzeit auch zu wenig aktives Verkaufen praktiziert. Andererseits verwässerte jedoch eine eher unattraktive Präsentation auch das Gesamtbild, so dass sich die Augenoptikgeschäfte recht schnell von diesen Sortimenten getrennt hatten. Heute wäre denkbar, dass Produkte für „Best-Ager“- also die Generation ab 55 – in einem Shop präsentiert werden. Klassische Beispiele sind Convenience Produkte wie z.B. das Handy mit großen Tasten etc.

➔ Neue Produkte und neue Märkte = Strategie der Diversifikation.

Diese Marktfeldstrategie wird für das Augenoptikgeschäft eher weniger in Frage kommen. Hier müßten nämlich neue Produkte auf neuen Märkten gesucht werden. Möglichkeiten bestehen dann, wenn der Inhaber zu bestimmten Sortimenten oder Dienstleistungen eine besondere Affinität besitzt und hier auch besondere Leistungen propagieren kann. Für das ureigene Geschäft ergeben sich hier direkt keine Synergieffekte.

Im praktischen Fall von Augenoptik A wurden im Hinblick auf die Orientierung „Fit für die Zukunft“ die beiden Marktfeldstrategien:

– Marktdurchdringung/

Marktausschöpfung

– Produktentwicklung/

Innovation

als Richtschnur einer Weiterentwicklung des Unternehmens in den nächsten 5 bis 10 Jahren vorgegeben.

Als weitere praktische Maßnahmen im Rahmen des 12-Punkte-Programms wurden dann noch folgende Maßnahme-Bündel vorgeschlagen.

7.

Sehr verschwommenes Leistungsprofil im Bereich der Kundendienst- und Serviceleistungen

Die für Augenoptik A durchgeführte Markt- und Imagestudie im Rahmen der Potentialberatung hatte gezeigt, dass zwar im Bereich Kundendienst- und Serviceleistungen keine Kritik geäußert wurde.

Andererseits stellte jedoch dieser Faktor auch kein unbedingtes Highlight im Entscheidungsprofil für Augenoptik A dar. Dabei werden rein objektiv sehr viele Leistungen erbracht – auch viele Leistungen ohne Berechnung – was aber beim Verbraucher nicht richtig ankommt.

Zielsetzung muß es daher sein, ein komplett neues Kompetenz- und Leistungsprofil zu erstellen und dieses Profil auch bei den aktuellen und potentiellen Kunden permanent zu kommunizieren. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ geht es darum, diese Leistungen, die ja nun wirklich etwas darstellen und auch innerbetriebliche Kosten verursachen, richtig zu vermarkten! Insofern muss der Imagefaktor „Kundendienst und Service“ als ganz entscheidendes Leistungsmerkmal von Augenoptik A neu aufgebaut werden. Hierzu wurde vorgeschlagen, gemeinsam mit den Mitarbeitern eine gesamte Servicepalette zusammen zu stellen, um auf diese Art und Weise die wirklich besonderen Leistungen, die das Unternehmen bietet, auch einmal verbal und bildlich zusammenzufassen. Hierzu wurde ein internes Brain-storming veranstaltet, bei dem „alles auf den Tisch des Hauses“ kam, wie zum Beispiel auch so „Selbstverständlichkeiten“ wie:„Schrauben nachziehen“, „Brillenreinigung“, „neue Pads“ etc.

Verantwortlich für diesen Bereich waren neben der Geschäftsleitung alle Mitarbeiter, die das Vorhaben direkt angehen und bis zum Frühjahr des kommenden Jahres auch komplett in die Tat umsetzen sollten. Erste Anfänge wurden direkt im Anschluss an die Beratung in Angriff genommen, denn es waren nur ganz wenige Handgriffe erforderlich, um diesen Servicebereich, der ja bereits teilweise installiert war, nach außen zu dokumentieren.

Hinweisschilder, Plakate, Bild- und Grafikelemente wurden in Zusammenarbeit mit dem Hausgrafiker erarbeitet und auf alle schriftlichen Botschaften des Unternehmens aufgebracht. Terminzettel, Auftragszettel, Servicemappe wurden mit den wichtigsten Dienstleistungen versehen.

8.

Beseitung der ungenügenden Positionierung bei jüngeren Verbrauchern

Die Analyse hatte festgestellt, dass Augenoptik A seine Marktposition bei den 16–25-Jährigen nicht so manifestiert hatte wie in den übrigen Teilgruppen. Selbst wenn man berücksichtigt, dass sich das Geschäft von Augenoptik A in einer Stadt im Dunstkreis einer Großstadt befindet – also tendenziell immer mit Abwanderungen gerade jüngerer Verbraucher in die Großstadt rechnen muß – sollte doch die Position in diesem Bereich erheblich gestärkt werden, da die Jungen Kunden von morgen sind.

Sicherlich beeinträchtigt das Sortiment Akustik, welches sich ja bekanntermaßen eher an Ältere wendet, das Gesamtbild des Unternehmens etwas. Insofern muß in jedem Fall eine neue Kompetenz im Hinblick auf modische Aktualität, Auswahl und Attraktivität des Geschäftes gerade für die jüngere Zielgruppe erreicht werden. Hierzu dienen dann gleichermaßen Events im Geschäft wie z.B. Modenschauen, Matineé, Disko etc. Darüber hinaus gilt es natürlich auch, aus dem vorhandenen Kundenpotential Adressen der entsprechenden Altersgruppen zu selektieren und regelmäßig im Rahmen des Direktmarketing anzuschreiben und auf solche Events hinzuweisen. Als weitere Maßnahme sollte in jedem Fall darauf geachtet werden, dass ein Teil der Mitarbeiter auch vom Äußeren her eine gewisse Zielansprache dieses Publikums darstellt. Entsprechende Kleidung, Typgestaltung, Mode und Aussehen sollte hier Platz greifen.

Verantwortlich für diesen Bereich war eine Mitarbeiterin, die sich bereits im Rahmen von Beratung und Ausbildung hierfür sehr interessierte. Eine rasche Umsetzung war auch gewährleistet.

9.

Zusatzumsätze sind oft eine Frage des „Dran denkens“

Bereits Erich Kästner prägte den Ausspruch „Es gibt nichts Gutes außer man tut es“! In diese Rubrik gehören unbedingt auch die viel besprochen „Zusatzumsätze“. Häufig wird einfach nicht daran gedacht, dem Kunden auch zusätzlich noch etwas Gutes anzubieten, um damit auch zusätzlichen Umsatz zumindest anzustoßen. Nicht anders war es auch im Hause Augenoptik A, wo durchaus der gute Wille vorherrschte, jeweils eine zusätzliche Brille mit anzubieten. Selbstverständlich stellt das Angebot noch keinen tatsächlichen Umsatz dar. Aber getreu dem Motto „wer nicht zielt, kann auch nicht treffen“, ist natürlich auch ein Zusatzumsatz unmöglich, wenn nicht ein entsprechendes Angebot gemacht wird.

Zur zusätzlichen Motivation der Mitarbeiter wurde daher als Maßnahme vorgeschlagen, ein Provisionssystem einzuführen, welches ganz gezielt diese Zusatzumsätze verprovisioniert.

Da sich diese Provision auch sehr individuell an der Leistung des einzelnen Mitarbeiters orientieren lässt, kann hier auch durchaus ein gerechtes System erreicht werden. Da für den Betrieb damit in jedem Fall auch eine zusätzliche Rentabilität verbunden ist, kann die Zusatzprovision durchaus einen höheren Prozentwert ausmachen, ohne dass damit die Rendite geschmälert wird.

Als praktische Maßnahme wurde vorgeschlagen, dieses Provisionssystem rasch einzuführen und durch eine laufende Überwachung die tatsächlichen Zusatzumsätze auch „am Leben“ zu erhalten.

Nunmehr findet im Hause von Augenoptik A jeweils 1x im Monat im Rahmen einer Mitarbeiterbesprechung ein offenes Gespräch darüber statt, was noch weiter optimiert werden kann.

10.

Beseitigung kleinerer Defizite in der Betriebsorganisation

Ein weiteres Ziel von Augenoptik A im Hinblick auf das Programm „Fit für die Zukunft“ bestand darin, innerhalb der Betriebsorganisation kleinere Schwachstellen zu beseitigen. Hierzu gehörte unter anderem, dass ein betriebsinternes, praktikables, Qualitätsmanagementsystem eingeführt wurde. Schwerpunkt lag hier nicht auf der Vorbereitung zur Zertifizierung sondern vielmehr darauf, die Betriebsabläufe einmal sorgfältig zu überprüfen und dadurch Rentabilitätsreserven zu mobilisieren, dass Mehrfacharbeiten abgeschafft wurden und hier straffer und zeitsparender gearbeitet wird. Als konkrete Maßnahme war weiter angegangen worden:

Gesamtverantwortlicher für diese Maßnahme im Organisationsbereich ist selbstverständlich der Chef. Aber die Verteilung der Kompetenzen auf die einzelnen Mitarbeiter legt hier schon die differenzierte Verantwortung in die jeweiligen Hände. Dieser Prozess, der als fließender Prozess anzusehen ist , sollte bis zur Mitte des Folgejahres komplett abgeschlossen und die Tat umgesetzt worden sein.

11.

Glasrandung und Werkstattleistungen optimieren

Zur Zeit wird bei Augenoptik A die Glasrandung noch ausschließlich in der eigenen Werkstatt vorgenommen . Hierdurch wird selbstverständlich viel Kapazität in der Werkstatt gebunden. Selbst wenn man berücksichtigt, dass diese Arbeiten in den sogenannten „kundenfreien“ Zeiten stattfinden, lässt sich sicherlich Sinnvolleres in dieser Zeit erledigen.

So sollte zumindest ein Teil der Gläser direkt bei den Herstellern verarbeitet und gerandet werden, so dass im Betrieb von Augenoptik A rationeller vorgegangen werden kann. Die frei werdende Zeit sollte damit verbracht werden, im Rahmen der Vorbereitung von Mailing oder auch Telefonmarketing Kundennutzen herbeizuführen. So ist die Wirkung eines Telefonats mit dem Kunden, der gerade eine Brille mit Gleitsichtgläsern bekommen hat, sicherlich höher einzuschätzen als eine „Standardbrille“ zu verglasen.

Darüberhinaus wurde vorgeschlagen, dass kleinere Service- und Werkstattleistungen von der Werkstatt in den Ladenbereich verlagert werden. Hierdurch ist eine ständige Präsenz von Mitarbeitern im Laden gewährleistet und verhindert, dass sich Mitarbeiter sozusagen in die Werkstatt „zurückziehen“.

Diese Vorgehensweise führt zu einer besseren Kundenansprache und spart Wege und damit Zeit. Insbesondere in Urlaubs- und Krankheitszeiten sollte diese Arbeitsmethode unbedingt eingeführt werden. Verantwortlich hierfür wurde ein Mitarbeiter von Augenoptik A, der für die Durchsetzung ein Zeitkontingent von ca. drei bis fünf Monaten bekam.

12.

Erhöhung von Werberesonanz und Erinnerungswert der eingesetzten Werbemittel

Für die Zukunft wird es immer wichtiger werden, häufiger und in nicht üblicher Form auf sich aufmerksam zu machen. Wenn sich auch vieles über das „persönliche“ Marketing des Inhabers bewegen lässt, so fällt doch in Zukunft in immer stärkerem Maße die Entfernung des Verbrauchers vom Geschäft ins Gewicht. Neue Medien wie z.B. das Internet treten zwar nicht als direkte Konkurrenz zum örtlichen Augenoptikgeschäft auf aber sukzessive verändert sich das Kaufverhalten total . Hierunter werden in jedem Fall auch Produkte aus dem Optikbereich (wie z.B. Sonnenbrille, Kontaktlinsenflüssigkeit etc.) „leiden“. Hier kommt es entscheidend darauf an, den Werbeauftritt nach außen optimal zu gestalten. Insbesondere wird es in Zukunft immer wichtiger, unter dem Gesichtspunkt der Verkaufsförderung und der Angebotspolitik in Erscheinung zu treten. Konkrete Handlungsmaßnahme ist dazu eine Planung der gesamten Verkaufsförderungsaktionen und Werbemittel über einen Zeitraum von 12 Monaten. Priorität hat dabei ganz entscheidend die Angebotspolitik, um Spontan- und Impulskäufe zu forcieren. Besondere Aufmerksamkeit ist dabei den Abverkaufsaktionen und den Wertcoupon- bzw. Gutscheinaktionen zu schenken.

Verantwortlich für die Realisierung dieser wichtigen Maßnahme ist selbstverständlich der Inhaber. Beratend zur Seite stehen Ihm die Mitarbeiter im Rahmen der Mitarbeiterbesprechung, so dass diese auch permanent und aktuell über geplante Maßnahmen informiert sind.

Hartmut Melzer

BGW Marketing- & Management-Service GmbH, Essen