Grundlagen der Finanzwirtschaft IV

Viele Menschen haben den Wunsch, sich selbständig zu machen, letztendlich wagen nur relativ wenige den entscheidenden Schritt. Wie schon in der letzten Folge ausgeführt, trifft der Existenzgründer in der Augenoptik auf eine angespannte Marktsituation:

In dieser Situation versucht nun ein junger Augenoptiker den Weg in die Selbständigkeit zu gehen. Er muss sich aber den Gefahren und Risiken der Selbständigkeit bewusst werden.

Sicherlich ist der Konkurrenzdruck der Filialisten enorm und sind die goldenen Zeiten der Branche vorbei. Trotzdem wollen sich junge Augenoptikermeister in einer Selbständigkeit verwirklichen. Dafür gibt es doch einige positive Aspekte aus den eben beschriebenen Marktbedingungen.

Wir werden sehen, dass es tragfähige Geschäftskonzepte einmal für spezialisierte Augenoptikerbetriebe gibt, zum anderen kann der Universaloptiker in entsprechender Lage auch erfolgreich sein, wenn die betriebliche Kostenstruktur stimmt. Für den jungen Augenoptiker können mehrere Wege in die berufliche Selbständigkeit führen :

Bei der Betriebsneugründung muss der Existenzgründer seinen Geschäftsbetrieb selbst planen und aufbauen. Der Planungsaufwand ist sehr hoch. Entsprechend hoch ist auch der Gestaltungsspielraum. Deshalb bietet die Neugründung die besondere Chance, die unternehmerischen Vorstellungen zu verwirklichen. Da der Existenzgründer jedoch ohne Kundenstamm beginnt, besteht demzufolge ein höheres Gründungsrisiko. Besonders schwierig ist es, das quantitative Marktvolumen für den Betrieb zu ermitteln, das später die Basis für Umsatz, Kosten und Rentabilitätspläne ist. Im Rahmen einer Standortanalyse muss die Kunden- und Wettbewerbersituation ermittelt werden. Deshalb ist es hier besonders wichtig, im Rahmen einer Passantenbefragung die Kundenzufriedenheit, die Kundenwünsche am Standort, sowie die möglichen Zielgruppen zu erfassen.

Der Vorteil der Betriebsübernahme ist, dass der Betrieb bereits am Markt bekannt ist und einen festen Kundenstamm aufweist. Ein zuverlässiger und eingespielter Mitarbeiterstamm steht bereits zur Verfügung. Da die Anfangsschwierigkeiten der Neugründung wegfallen, ergibt sich für die Existenzgründung auf den ersten Blick mehr Sicherheit. Je nach Übernahmegrund sind auch hier einige Detailprobleme zu lösen. So kann die Übernahme verschiedene Formen annehmen.

Im Rahmen einer Familie geht es um die Unternehmensnachfolge mit der steuerlichen Problematik von Erbschafts- oder Schenkungssteuer. Beim reinen Kauf geht es um die Ermittlung eines realistischen Kaufpreises (Substanz- und Firmenwert). Das Unternehmen muss bewertet werden, wobei die technische Ausstattung, das Warenlager, das Produkt und Dienstleistungsprogramm, das Umsatzpotential des Kundenstammes, die Personal- und Kostensituation sowie die Gewinn- und Rentabilitätssituation Beurteilungsschwerpunkte sind.

Auf dieser Basis sind auch reine Pachtverträge möglich. Für Betriebe mit negativen Betriebsergebnissen und schlechter Marktposition konnte in manchen Fällen aber kein Käufer gefunden werden und führte somit zu einer Liquidation des Unternehmens.

Wer eine selbständige Existenz anstrebt, aber sofort kein neues Unternehmen aufbauen oder ein bereits bestehendes Unternehmen übernehmen will, aus welchen Gründen auch immer, kann als tätiger Gesellschafter in ein bestehendes Unternehmen einsteigen. Viele Gründe sprechen für eine Partnerschaft, so werden manchen Absolventen der Meisterschulen Arbeitsverträge mit Beteiligungsmöglichkeit angeboten, um eine spätere Übernahme vorzubereiten. Doch müssen die Gesellschafter zwecks harmonischer Unternehmensführung gut zusammenpassen und sich fachlich entsprechend ergänzen. Allerdings muss die Gesellschaftsform entsprechend gewählt werden und im Gesellschaftsvertrag die Haftung, die Beteiligung und die Gewinnverteilung eindeutig geregelt sein. So muss auch klar geregelt sein, welchen Wert (Substanz oder Firmenwert) der neue Partner übernimmt.

Diese tätigen Beteiligungen werden auch durch Banken und öffentliche Förderprogramme finanziert. Minderheitsbeteiligungen können gefördert werden, sofern mit der Beteiligung eine wirtschaftlich ausreichende Lebensgrundlage (Vollexistenz) geschaffen wird und der Minderheitsgesellschafter einen hinreichenden unternehmerischen Einfluss hat. Hierbei ist die Bestellung als Geschäftsführer obligatorisch. Die Handlungsfähigkeit darf aber durch den Mitgeschäftsführer nicht eingeschränkt sein.

Die Franchisegründung ist eine Sonderform der Existenzgründung. Gerade Großfilialisten bieten Existenzgründern und Unternehmern Franchiseverträge an. Hierunter versteht man eine umfassende Zusammenarbeit, wobei der Franchisegeber Know How, Nutzungsrechte, Image, eine erprobte Strategie und die Unterstützung im Alltagsgeschäft gibt. Vor allem Marketing und Einkauf werden über die Filialzentrale abgewickelt, dabei kommt es aber in einigen Modellen zu erheblichen Abhängigkeiten.

In der letzten Folge wurde das Grundsystem eines Rating nach Basel II erläutert, welches für den Existenzgründer bei einer Kreditvergabe relevant ist. Die drei Säulen der Beurteilung sind:

Der Gründer muss der Bank beweisen, dass er als Person fähig ist, ein erfolgreiches Geschäftskonzept in einer angespannten Markt- und Wettbewerbersituation umzusetzen. Neben der persönlichen Qualifikation des Gründers stellt sich die zentrale Frage, wieso es sinnvoll ist, als neuer Mitbewerber auf einem Markt aufzutreten. Die Bank wird fragen, welches Produkt- und Dienstleistungsangebot er als Augenoptiker speziell anbieten kann oder wie er sich von den Mitbewerbern unterscheidet. Leichter kann hier natürlich die Übernahme eines bestehenden Geschäftes sein, wenn der Existenzgründer eine entsprechende Profilveränderung des Geschäftes vornehmen will. Neue Umsatzschwerpunkte und ein neuer Marketingauftritt sind hier oft leichter umzusetzen, obwohl auch hier eine qualifizierte Analyse, Planungs- und Umsetzungsphase notwendig ist.

Genau hier setzt die betriebswirtschaftliche Qualifikation des Unternehmers ein. Sicherlich kann die allgemeine Marktsituation in der Augenoptik nicht geändert werden. Der Existenzgründer muss beweisen, dass er damit professionell umgehen und trotzdem ein tragfähiges Konzept entwickeln kann.

Jede Art von Controlling besteht aus einer Analysephase, einer Planungsphase, einer Umsetzungsphase und einer Kontrollphase mit einer Abweichungs-Analyse und eventueller Kurskorrektur. Er muss der Bank zeigen, dass er die Analyse- und Planungsinstrumente des Controllings beherrscht. Hier sehe ich die Verknüpfung von Business Plan und Controlling: Jedes sinnvolle Controlling benötigt als Ausgangspunkt einen Business Plan, oder ein Business Plan benötigt ein Controlling, um das Konzept zum Markterfolg zu führen.

An Beginn eines Businessplans sollte eine Zusammenfassung (Executive Summary) stehen. Hier werden die wichtigsten Kernaussagen des Businessplans und die Schlüsselzahlen auf maximal drei bis vier Seiten kurz und knapp und für den Adressaten interessant dargestellt. Oft werden schon die ersten Entscheidungen nach diesem Eindruck getroffen. Die Executive Summery kann auch getrennt vom eigentlichen Businessplan als Kurzexposé verwendet werden. Es gibt verschiedene Darstellungsmöglichkeiten, oft hat sich eine tabellarische Form als sehr übersichtlich erwiesen. Folgende Punkte sollten enthalten sein:

Gliederung des Businessplans

Der kaufmännische Teil beinhaltet die Titelseite, das Inhaltsverzeichnis, die Zusammenfassung, einen Überblick über das Unternehmen, die Unternehmensstrategie, die Unternehmensziele, die Unternehmensorganisation, das Produkt- und Dienstleistungsprofil, das Management und Personal, die Marktsituation mit den relevanten Zielgruppen und der Wettbewerbersituation, die Marketingschwerpunkte, die Lieferantenstruktur und die strategischen Partnerschaften, sowie eine Stärken-Schwächen Analyse.

Der Finanzielle Teil umfasst in der Regel das Zahlenmaterial wie: Kapitalbedarfsplan, Kostenplan, Rentabilitätsvorschau, Gewinn- und Verlustplan, eine Cash-Flow-Analyse, revolvierende 12 Monatspläne zur Liquiditäts- und Finanzplanung, betriebswirtschaftliche Kennziffern und Finanzierungspläne.

Die Anlagen umfassen Fotos, Muster, Briefe, Formulare, Dokumente, Marktanalysen und andere Unterlagen und Darstellungen im kaufmännischen Teil.

Im folgenden sollen für einige Elemente des Businessplans speziell für den Existenzgründer in der Augenoptik Anregungen gegeben werden, ohne einen kompletten Businessplan darstellen zu müssen.

Unternehmerprofil/Manage- mentkompetenz

Der Existenzgründer muss zunächst darstellen, dass er als Unternehmer geeignet ist und dass er sich den Risiken einer Selbständigkeit bewusst ist. Denn der Erfolg hängt im wesentlichen von der Person des Inhabers ab. Sicherlich ist die momentane Anstellungssituation oft ein Grund für die Selbständigkeit, doch darf eine Existenzgründung nicht nur aus dieser Not entstehen. So haben mir viele Augenoptiker schon am Beginn des Studiums signalisiert , dass sie sich unbedingt in einem eigenen Geschäft verwirklichen wollen. Sie warten auf die entsprechenden Rahmenbedingungen, um den Weg in die Selbständigkeit zu wagen. Trotzdem haben aus meiner Sicht auch viele Studierende nicht das persönliche Profil zur Selbständigkeit. So muss der Gründer damit rechnen, dass er eine mehr oder weniger lange Durststrecke zurücklegen muss. Hier einige Statements aus einem Businessplan von zwei Meistern, die zusammen ein Geschäft eröffnet haben, warum sie als Unternehmer geeignet sind:

Neben diesen Punkten, die Unternehmerpersönlichkeit betreffen, sind entsprechende Managementqualifikationen notwendig: Über diese gibt unter anderem der Businessplan Auskunft, vor allem welche Marketing und Controllinginstrumente verwendet werden. Werden hier innovative Instrumente (z.B. SWOT, BSC Analysen eingesetzt) zeigt es, dass der Unternehmer auch hier versucht auf dem neuesten Stand zu sein.

Ausgehend von den ökonomischen, technologischen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen muss der Augenoptiker seine spezifische Situation am lokalen Markt erkennen. Dabei hat er im Hinblick auf seine Kunden, die Wettbewerber und die Lieferanten die jeweiligen Stärken und Schwächen seines Betriebes zu identifizieren. Bei einer Betriebsübernahme ist es zudem sinnvoll, in einer dieser internen Analysen alle Unternehmensbereiche zu untersuchen. Der Augenoptiker muss dabei insbesondere die zukünftigen Entwicklungen im Verhalten seiner Kunden, seiner Wettbewerber und seiner Zulieferer erkennen. Darüber hinaus sind Prognosen notwendig, die Aufschluss über die zukünftige Marktentwicklung geben.

Prinzipiell ist der Bank die allgemeine Branchensituation in der Augenoptik bekannt. Den Banken liegen Branchenbriefe vor, welche die Branchensituation beschreiben, Trends aufzeigen und wesentliche Branchenkennzahlen darstellen. Wie schon angesprochen ist die Situation in der Augenoptik problematisch. An vielen Standorten gibt es zu viele Augenoptikgeschäfte und die Großfilialisten sind weiter auf Expansionskurs. „Weisse Flecken“ auf der Augenoptikerlandkarte gibt es somit selten. Trotzdem ist es immer noch möglich, ein neues Geschäft erfolgreich umzusetzen. Dafür ist aber eine gute Standort- und Wettbewerberanalyse notwendig. Zur Marktsituation ergeben sich für den Kreditsachbearbeiter verschiedene Analysepunkte in seinem Rating:

Für den Kreditsachbearbeiter ist es wichtig, in kurzer und übersichtlicher Form Markt- und Standortdaten zu erhalten und zu erkennen, dass sie als junger Augenoptikermeister die Standort und Wettbewerbssituation ausreichend analysiert haben. Dabei ist es interessant, mit welchen Instrumentarien der Existenzgründer gearbeitet hat. Hier sind die Kreditabteilungen aus dem Bereich des Handwerks bisher sehr mangelhafte Ausführungen gewöhnt. Im Folgenden sollen einige Varianten zur einfachen Visualisierung der Thematik für den Kreditsachbearbeiter dargestellt werden

Sinnvoll ist es, kurz in allgemeiner Form die allgemeine Branchensituation zu erläutern. Dabei kann man zunächst die Profilierungsdimensionen der Branche darstellen, um daraus die verschiedenen Betriebstypen in der Augenoptik zu erklären. Dies basisiert auf einer Studie der Universität Rostock. Abschließend könnte man das Marketingprofil der am Markt befindlichen Mitbewerber zeigen, um dann seine eigene Unternehmensstrategie zu erläutern.

Abb. 1-3 visualisieren das Ergebnis der Marktstudie zu Profilierungsmöglichkeiten.

Es ist zu erläutern, dass die Kernmarketingaussagen eben dem Profilierungsschwerpunkt des Mitbewerbers entsprechen. Nach diesen Allgemeinen Aussagen zur Wettbewerbssituation sind konkrete Marktanalysen nachzuweisen. Doch es sind auch Entwicklungen zu beachten, so wie die Filialisten neben ihrem Hauptargument dem Preis, Mode und Erlebnis und andere Profilierungsdimensionen in den Vordergrund stellen.

Im Rahmen der Unternehmenspositionierung wird künftig nicht mehr gefragt, was jemand für sein Unternehmen tut, sondern was er für seinen Kunden getan hat. Der Kunde steht im Mittelpunkt und sein Nutzen trägt zum Erfolg eines Unternehmens bei. So sind erfolgreiche Unternehmen selten durch Ihre Produkte überlegen, sondern durch die Fähigkeit, mit den Augen Ihrer Kunden zu sehen, um somit die Wünsche und den tatsächlichen Bedarf der eigenen Kunden zu erfüllen. So erstrecken sich weitere Analysen mehr auf qualitative Faktoren, welche einmal die interne Unternehmenssituation nach betriebswirtschaftlichen Aspekten, zum anderen den nach außen gerichteten Kommunikationserfolg untersuchen soll. Gerade der Kommunikationserfolg wird dann hinsichtlich der verschiedenen Zielgruppen zu untersuchen sein. Im Folgenden sollen zwei verschiedene Untersuchungsansätze zur Markt- und Unternehmensanalyse beschrieben werden. (Abb. 4)

1. Passantenbefragung

Gerade bei einer Neugründung, aber auch bei einer Geschäftsübernahme sehen es die Banken gern, wenn eine entsprechende Markt- und Imageanalyse aktuell durchgeführt wurde oder auf eine zeitnahe Analyse zurückgegriffen werden kann. Eine individuelle Markt- und Imageanalyse auf Basis einer Passantenbefragung untersucht den lokalen Markt, wobei Kunden und Nichtkunden befragt werden. Gerade durch diese Gesamtbetrachtung sind Wechselbereitschaft und Kundenzufriedenheit auch bei den Mitbewerbern ein wesentlicher Faktor für die spätere Marketingorientierung. Erhebungskomplexe sind

Passantenbefragungen haben hinsichtlich der spezifischen Unternehmensrelevanz zwei Schwächen. Einmal ist die Passantenfrequenz durch tageszeitliche und saisonale Schwankungen nicht immer repräsentativ, zum anderen werden die eigenen Kunden im Rahmen der Marktanteile nur zu einem geringen Prozentsatz betroffen. Dafür ist diese Untersuchungsmethode auch geeignet, die Mitbewerber am Markt aus Sicht der Kunden zu analysieren. Die einzelnen Fragen können dann nach Altersgruppen, Mitbewerber oder Einzugsgebiet ausgewertet werden. ( Abb.5. und 6 )

2. Kundenbefragung

Handelt es sich um eine Geschäftsübernahme oder eine tätige Partnerschaft, ist es im Rahmen einer Neupositionierung sinnvoll eine Kundenbefragung durchzuführen. Eine Kundenbefragung soll Aufschluss darüber geben, wie hoch die Zufriedenheit der eigenen Kunden mit ihrem Geschäft ist und in welchen Bereichen Sie sich in Zukunft verbessern bzw. von Ihren Konkurrenten absetzen können.

Mit einem Anschreiben des beauftragten Marketinginstituts wird der Kunde gebeten, seine Meinung zu seinem Augenoptikergeschäft abzugeben. Die Kundenansprache zielt auf die persönliche Meinung des Kunden über das Geschäft und seine Leistungen, um in Zukunft noch besser auf die speziellen Bedürfnisse des Kunden eingehen zu können. Der Fragebogen ist in verschiedene Themenschwerpunkte aufgeteilt worden.

Nicht nur bei Neueröffnung eines Geschäftes sind die Untersuchungen notwendig. Der Unternehmer eines bestehenden Geschäfte sollte mit diesen Methoden seine Marktpositionierung überprüfen lassen. Die Kernaussagen sollten nun in Form von 1–2 Grafiken oder Auswertungsübersichten dargestellt werden, denn ein Kreditsachbearbeiter wird sich niemals intensiv mit dieser Analyse befassen. Er will nur sehen, dass diese Hausaufgaben gemacht wurden.Selbstverständlich kann im Anhang des Businessplanes eine Kurzzusammenfassung der Analyse stehen.

Kosten der Analysen werden bis zu 40 Prozent öffentlich gefördert. Wobei es nicht immer eine Gesamtanalyse sein muss, die zwischen 4000 und 6000 Euro von Beratungsgesellschaften angeboten werden. Teilanalysen und Marketingpläne werden auch unter 2 500 Euro angeboten. Für den Augenoptiker ist es meist wenig sinnvoll, diese Analysen selbst durchzuführen, da ihm einmal die Auswertungssoftware, die Erfahrung in der Auswertung und die spezifischen Vergleichswerte, die Beratungsgesellschaften besitzen, fehlen dürften. (Tipp: Zur Orientierung sind die in jedem „Augenoptiker“ abgedruckten Ergebnisse von Marktuntersuchungen der Firma BGW hilfreich)

Bei der Analyse der Wettbewerbssituation geht es um die Positionierung des Unternehmens am Markt. Hierbei spielen sowohl die Marktanteile als auch der Vergleich mit den Wettbewerbern eine wichtige Rolle. Die Marktposition ist umso besser, je höher die Marktanteile und damit Ihre Möglichkeiten sind, sich gegenüber Ihren Wettbewerbern erfolgreich zu behaupten. Grundlage für die Darstellung und das Verständnis der Wettbewerbsposition sind die schon genannten Ausführungen zu den Betriebstypen und ihren Profilierungsdimensionen. Einige Fragen lassen sich auch aus der oben erwähnten Passantenbefragung beantworten, da die Befragten unter anderem Ihre letzte Verkaufstätte, die Zufriedenheit, ihr Alter, ihren Wohnort mit angeben.

Eine weitere Beurteilung kann durch Testkäufe, Geschäftsbeobachtung, Werbemaßnahmen und durch persönliche Gespräche erreicht werden . Das Ergebnis kann einmal mit Kurzprofilen der wichtigsten Mitbewerber dargestellt oder mit einer Grafik visualisiert werden. Zu beachten ist auch hier, dass der Kreditsachbearbeiter sich nicht um Details kümmert, sondern eher mit einer Darstellung sieht, dass die Mitbewerber intensiv beobachtet wurden, um die eigene Marktposition optimieren zu können.

Optik A:

Optik B:

Optik C:

Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollte im Businessplan abschließend das eigene Produkt- und Dienstleistungsprofil formuliert werden:

Bestimmung des Marktvolumens:

Eine erste wichtige betriebswirtschaftliche Zahlengröße für den Finanzteil ist nun das potentielle Marktvolumen. Dabei handelt es sich aber primär um eine quantitative Größe, die sich für eine erste Rentabilitätsrechnung verwenden lässt. Sie steht für das Firmenkreditgeschäft der Banken immer an erster Stelle, denn daraus werden alle weiteren Rentabilitätsüberlegungen abgeleitet. Erst dann wird nach der unternehmensspezifischen Unternehmensausrichtung gefragt. Aus den folgenden Kenngrößen lässt sich das gesamte Marktvolumen des Standorts berechnen:

Ort, Einzugsgebiet, Brillenträgeranteil und Kaufkraftkennziffer sind hierbei leicht zu erhaltende statistische Rahmendaten die von der Gemeinde , den statistischen Landesämtern und vom Berufsverband erhältlich sind. Wiederbeschaffungsrhythmus und Durchschnittspreise sind Werte, die aus ERFA- Vergleichen der Branche, die nach Postleitzahlen, Geschäftskonzeptionen, Ortsgröße und anderen Kriterien unterschieden werden. Abb 9 zeigt, dass der Existenzgründer das Marktvolumen nicht nur für den Gesamtmarkt, sondern auch nach Altersgruppen recherchiert hat. Der absolute Marktanteil ergibt sich dann aus der Gesamtanzahl der Mitbewerber, wobei oft der relative Marktanteil zum größten Konkurrenten am Ort für Zielvorgaben herangezogen wird.

Die Abb. 10 zeigt, dass der Existenzgründer für drei Szenarien das Umsatzpotential berechnet hat, wobei mit einem Umsatz von 200 000 Euro zunächst ein Marktanteil von 10 Prozent anstrebt wird. Daraus lassen sich das mögliche Umsatzvolumen in Euro pro Jahr am Standort berechnen. Solche prognostizierten Umsatzpotentiale sind sowohl bei Neuanalysen als auch bei bestehenden Geschäften für die Banken im Firmenkreditbereich ein wichtiges Entscheidungskriterium. Die Berechnung des Break- Even-Umsatzes auf Basis von einzelnen Fixkostendaten führt dann zu einer Plausibilitätskontrolle der angegebenen Umsatzpotentiale.

Bernhard Schwenk

Dozent für Betriebswirtschaft und EDV Fachakademie für Augenoptik München