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Grundlagen der Finanzwirtschaft III

Betriebswirtschaft für Augenoptiker (29)
Grundlagen der Finanzwirtschaft III

In den letzten beiden Folgen wurden die Grundbegriffe der Finanzierung, die Finanzierungsregeln sowie die relevanten Kriterien für eine Kreditfinanzierung erläutert. Nun sollen zunächst grundlegende Tipps für die praktische Umsetzung der Finanzierung gegeben werden. In der nächsten Folge wird ein Businessplan für einen jungen Existenzgründer in der Augenoptik dargestellt.

Zunächst stellt sich die Frage, welche persönlichen Voraussetzungen ein junger Augenoptiker haben muss, um eine Selbständigkeit anzustreben. Es darf keine Verlegenheit sein, weil die Stellensituation auf dem Arbeitsmarkt nicht gerade rosig ist. Abb.1 zeigt exemplarisch die Unternehmereigenschaften, die sie mitbringen sollten, um eine Existenzgründung wagen zu können. Zum anderen stellt sich die Frage ob es sinnvoll ist, in der momentanen Branchensituation eine Selbständigkeit zu wagen. Eine weitere Tatsache ist es, dass eine Existenzgründung Kapital erfordert.

Nicht immer hat ein junger, kreativer und aufstrebender Augenoptiker mit dem Willen zur Selbstverwirklichung diese Geldmittel zur Verfügung. Ein Konzept kann noch so viel versprechend, die Motivation als angehender Jungunternehmer noch so groß sein und selbst wenn einmal die Marktsituation so günstig ist, dass sie vom großen Geld träumen lässt – es ist alles nichts Wert ohne das nötige Geld, das für den Start eines Unternehmens bereit stehen muss.
Ausgangssituation
Die Ausgangssituation für einen Existenzgründer in der Augenoptik ist einmal geprägt von einer angespannten Marktsituation in der Branche, zum anderen durch neue Vergaberichtlinien im Kreditwesen. Der Augenoptische Markt ist gekennzeichnet von einem hohen Filialisierungsgrad, der weiter steigt. Dazu gibt es viele kleine mittelständische Augenoptiker, die keine signifikanten Geschäftsprofile aufweisen und zudem weiter mit Kostendruck, Umsatzeinbußen und sinkenden Rentabilitätskennzahlen zu kämpfen haben.
Nur die Unternehmen, die in einen besonderen Marktauftritt investiert haben und sich dadurch vom Durchschnittsoptiker unterscheiden, sind offensichtlich mit ihrem Marktauftritt erfolgreich. In dieser Situation versucht nun ein junger Augenoptiker, den Weg in die Selbständigkeit zu gehen. Gründe sind einmal die schwierige Stellensituation am Markt für Augenoptikermeister, zum anderen wollen sich junge Meister in einer Selbständigkeit verwirklichen. Wir werden aber sehen, dass es tragfähige Geschäftskonzepte auch für nicht besonders spezialisierte Augenoptikerbetriebe gibt, wenn die betrieblichen Kostensturen schlank gehalten werden. Für den jungen Augenoptiker gibt es prinzipiell zwei Varianten der Selbständigkeit:
  • Übernahme eines bestehenden Geschäftes durch Kauf oder Übernahme nach einer gewissen Zeit der Partnerschaft.
  • Neugründung eines Geschäftes mit neuem, eigenem Geschäftsprofil.
Beide Varianten müssen einem Kreditinstitut Erfolg versprechend verkauft werden. Dies trifft aber auf ein Kreditvergabesystem, nach dem es nicht mehr so einfach ist, Kredite von der Bank zu bekommen.
Der Bankensektor hat sich nach vielen Pleiten und Konkursen in der Kreditvergabe neu orientiert. Basel II hat die Kreditvergabe neu geordnet. So sind die Bedingungen für den Mittelstand erschwert worden. Viele kleine und mittlere Unternehmen befürchten nun, dass sich ihre Finanzierungsbedingungen im Zuge des Wandels im Bereich der Unternehmensfinanzierung verschlechtern und sind verunsichert.
Doch müssen dadurch Unternehmenskonzeptionen, welche veränderte Marktsituationen erfolgreich mit einem betriebswirtschaftlichen Instrumentarium umsetzen, nicht negativ beurteilt werden.
Sie zwingen den Unternehmer endlich in einen Controllingprozess, der ihm hilft das Unternehmen betriebswirtschaftlich zu steuern. Zudem hat der Bankensektor sein zeitweise mittelstandsfeindliches Verhalten abgelegt und geht auf junge Existenzgründer wieder positiver und aktiver zu. Es zeichnet sich gerade im letzten Jahr eine Kreditvergabeoffensive für den Mittelstand ab. Basis für eine Kreditvergabe ist aber ein Rating des Kreditnehmers nach den Richtlinien von Basel II.
Bonitätsprüfung oder Rating
Rating beurteilt die Kreditwürdigkeit von Kreditnehmern. Solch ein Zeugnis ist ein wichtiges Instrument, um den Preis für Fremdkapital und den Zins für einen Kreditnehmer bestimmen zu können. Ist die Kreditwürdigkeit gut, dann ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass es bei der Rückzahlung der Verbindlichkeit zu Schwierigkeiten kommt. Der Zins ist dann niedrig. Die Prüfung der Bonität meint also nichts anderes als die Einschätzung, ob ein Unternehmen den Kredit auch zurückzahlen kann. Die Bonität eines Unternehmens wird von sehr vielen betrieblichen – quantitativen und qualitativen, aber auch von nicht im Unternehmen liegenden – Faktoren, z. B. Gesetzgebung oder Branchenentwicklung, beeinflusst. Erst die Bewertung aller maßgeblichen Faktoren ermöglicht eine Aussage darüber, ob ein Unternehmen zukünftig seinen Zins- und Tilgungsverpflichtungen jederzeit und in voller Höhe nachkommen kann.
Aufgrund von Basel II ist es aber nicht ganz einfach, eine sehr gute Ratingnote zu erzielen. Der Kreditberater, egal bei welcher Bank er arbeitet, hat praktisch fast keinen Spielraum mehr bei der Entscheidung, welche Note er dem Kreditnehmer gerne geben würde, zu welchem Zinssatz er einen Kredit gewährt bzw. ob er einen Kredit geben darf oder nicht. Rating ist aber oft mehr als nur eine Bonitätsprüfung und kann auch dem Kreditnehmer helfen.
  • bessere Verhandlungsgrundlage bei Gesprächen mit Banken und Investoren („zweite Meinung“)
  • Information über Erfolgspotenziale
  • Gutes Rating senkt Fremdkapitalkosten
  • Nachweis der Zukunftsfähigkeit für Auftraggeber
  • Ansatzpunkt für Verbesserung
  • Basis für zukünftige Strategie, Vorbereitung auf Transparenz
  • Mittel zur Imageverbesserung, Gütesiegel
Das System von Basel II
Mit dem Stichwort ‚Basel II’ wird die Diskussion um die Neugestaltung der Eigenkapitalvorschriften der Kreditinstitute bezeichnet. Ziel von ‚Basel II’ ist es, die Stabilität des internationalen Finanzsystems zu erhöhen. Dazu sollen die Risiken im Kreditgeschäft besser erfasst und die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risikogerechter ausgestaltet werden. Das bedeutet im Kern, dass die Kreditinstitute zukünftig umso mehr Eigenkapital vorhalten sollen, je höher das Risiko des Kreditnehmers ist, an den sie einen Kredit vergeben. Banken und Sparkassen müssen jeden Firmenkredit mit einem einheitlichen Satz von acht Prozent ihres Eigenkapitals unterlegen.
Zweck der Basel II Richtlinie ist es, die Kreditvergabe zu objektivieren und somit eine schärfere Risikoüberwachung zu gewährleisten. Offiziell wird Basel II zwar erst Ende 2006/Anfang 2007 in Deutschland und Europa geltendes Recht sein, doch arbeiten die meisten Banken schon heute nach dieser Richtlinie. Die Kreditvergabe wird stärker kontrolliert und reglementiert. So wird der subjektive Spielraum des Kreditsachbearbeiters oder Filialleiters geringer. Kreditsachbearbeiter, die bisher großzügig, schnell und unkompliziert Kredite im Rahmen ihrer Kompetenzen vergeben haben, müssen sich nun an standardisierte Verfahren mit internen Kontrollmechanismen in der Bankzentrale gewöhnen.
Es gilt das Mehraugen-Prinzip: Jeder Kredit wird nur dann genehmigt, wenn der Kreditsachbearbeiter vor Ort und mehrere Personen in der internen Kreditabteilung, die unabhängig voneinander urteilen, den Kredit genehmigen. Die tragenden Säulen der Kreditbeurteilung nach Basel II sind in Abb. 3 dargestellt. Sie können von den Banken verschieden gewichtet werden.
Finanzielle Situation:
Hier geht es um die Analyse der Jahresabschlüsse der letzten Jahre mit den entsprechenden Kennzahlen. Beurteilungsblöcke sind Vermögensstruktur, Kapitalstruktur, horizontale Bilanzstruktur, Rentabilität und Leistung sowie die Entwicklungszahlen des Unternehmens. Diese vergangenheitsorientierte Kennzahlenanalyse gehört zu den ‚Hard Facts’ des Ratings und war schon immer Hauptkriterium der Kreditbeurteilung eines Unternehmens. Gerade hier lag aber viele Jahre der Schwachpunkt der Analyse. So kamen viele Unternehmen in Krisen, obwohl ihre Jahresabschlüsse noch gute Zahlen ausweisen konnten. Deshalb musste eine zukunftsorientierte Beurteilung des Kreditnehmers kommen.
Marktsituation
Hierbei ist die Situation der Branche sowie die spezielle Standortsituation für den Kreditnehmer zu beurteilen. Den Banken liegen zwar Branchenbriefe zu den verschiedenen Branchen vor, welche die Situation beschreiben, Trends aufzeigen und wesentliche Branchenkennzahlen darstellen. Wie schon angesprochen ist die Situation in der Augenoptik problematisch. An vielen Standorten gibt es zu viele Augenoptikgeschäfte und die Großfilialisten sind weiter auf Expansionskurs. ‚Weiße Flecken’ auf der Augenoptikerlandkarte gibt es somit selten. Trotzdem ist es immer noch möglich, ein neues Geschäft erfolgreich umzusetzen. Dafür ist aber eine gute Standort- und Wettbewerberanalyse notwendig. Da an vielen Standorten sich die Augenoptiker durch ihr Unternehmensprofil kaum unterscheiden, muss der Bank bewiesen werden, dass eine neue Profilierung am Markt möglich ist (z.B. Kontaktlinse, Optometrie, Sehen im Sport, Low Vision). Aber auch ohne Spezialisierung lassen sich mit schlanken Kostenstrukturen Geschäfte in der Branche neu gründen oder bei Übernahmen neu strukturieren. Dies sind aber meist kleine Betriebsgrößen.
Managementqualität
Der Augenoptiker als Fachmann, Führungskraft und Unternehmer sollte der Bank beweisen, dass er fähig ist ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Viele Unternehmer hatten sich lange Jahre hinter ihrem Steuerberater versteckt und betriebswirtschaftliche Entscheidungen nur mit ihm getroffen. So werden Management, Mitarbeiter sowie vorhandene Controlling-, Planungs- und Steuerungsinstrumente von der Bank neu beurteilt. Nachhaltiger Erfolg setzt im Allgemeinen den Einsatz gut funktionierender Planungs- und Steuerungsinstrumente voraus. Ein wichtiger Indikator ist hier die Prognosesicherheit in der Vergangenheit. Des Weiteren versuchen die Banken, die betriebswirtschaftliche Qualifikation und das Branchen-Know-how des Managements zu beurteilen. Mangelnde Vorkehrungen im Bereich der Unternehmensnachfolge sind ein weiterer Grund für die Krisenanfälligkeit von Betrieben. Da in Deutschland fast jede fünfte Unternehmensnachfolge als nicht gesichert gilt, legen die Banken auch hier einen besonderen Beurteilungsschwerpunkt. Wie aber ist der Nachweis für betriebswirtschaftliche Kompetenz zu führen? Sicherlich ist ein betriebswirtschaftlicher Titel zusätzlich zum Augenoptikermeister möglich, doch sollte man sich in der praktischen Arbeit beweisen. Ein perfekter Businessplan mit guten Planungs- und Controllingtools, die EDV-orientiert dem Kreditsachbearbeiter vorgestellt werden, sind der erste Schritt zu einem guten Rating in diesem Bereich. Selbstverständlich sollten sie persönlich zeigen, dass Sie ihre Controllingtools beherrschen und auch darlegen wie Sie auf veränderte Marktsituationen reagieren können.
Eine Übersicht der Beurteilungskriterien zeigt Abb. 5. Zusammenfassend ergeben sich nun folgende Mindestanforderungen für die Bewertung der Bonität eines Kreditnehmers:
  • 1. Die vergangene und prognostizierte Fähigkeit, Erträge zu erwirtschaften, um Kredite zurückzuzahlen und anderen Finanzbedarf zu decken.
  • 2. Die Kapitalstruktur und die Wahrscheinlichkeit, dass unvorhergesehene Umstände die Kapitaldecke aufzehren könnten und dies zur Zahlungsunfähigkeit führen kann.
  • 3. Die Qualität der Einkünfte, d.h. der Grad, zu dem die Einkünfte und der Cashflow des Kreditnehmers aus dem Kerngeschäft und nicht aus einmaligen nicht wiederkehrenden Quellen stammen.
  • 4. Die Qualität und die rechtzeitige Verfügbarkeit von Informationen über den Kreditnehmer, einschließlich der Verfügbarkeit testierter Jahresabschlüsse, die anzuwendenden Rechnungslegungsstandards und die Einhaltung dieser Standards.
  • 5. Der Grad der Fremdfinanzierung und die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen auf Rentabilität und Cashflow.
  • 6. Die finanzielle Flexibilität in Abhängigkeit vom Zugang zu Fremd- und Eigenkapitalmärkten, um zusätzliche Mittel erlangen zu können.
  • 7. Die Stärke und Fähigkeit des Managements, auf veränderte Bedingungen effektiv zu reagieren und Ressourcen einzusetzen sowie der Grad von Risikobereitschaft versus Konservativität.
  • 8. Position des Unternehmens innerhalb Branche und zukünftige Aussichten.
Der Businessplan
Der Businessplan oder Unternehmensentwicklungsplan gibt vollständig, übersichtlich und verständlich Auskunft über die Geschäftsidee, die Unternehmensstrategie, die Rechts- und Beteiligungsstruktur, die Finanzierung, das Liefer- und Leistungsprofil sowie über Marktchancen und Risiken. Er ist daher Grundlage für das Erreichen der unternehmerischen Ziele. Der Businessplan wird mit Ist- und Planzahlen aus dem Bereich des Rechnungs- und Finanzwesens unterlegt. (Abb. 6)
Der Businessplan ist das entscheidende Instrument, um zukünftige Geschäftspartner und Kapitalgeber von einer Geschäftsidee zu überzeugen und ihnen aufzuzeigen, wie vertrauenswürdig, rentabel und perspektivenreich das Unternehmen ist.
Der Businessplan erfasst einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahre, wobei im Finanzteil das erste Planjahr in Monate und zumindest in Quartale eingeteilt werden sollte. Aufbau, Form und Inhalt des Businessplans bestimmen entscheidend die Erfolgsaussichten zum Erreichen Ihres Businessplan-Zieles. Aus dem Marketing wissen wir, dass gleiche Inhalte, unterschiedlich präsentiert, oft zu verschiedenen, ja sogar gegensätzlichen Ergebnissen führen können. Grundsätzliche Fehler können zur Folge haben, dass der Adressat nach einigen Seiten das Interesse am Businessplan verliert. Auch ein Businessplan sollte die Neugier des Lesers wecken.
Tipps zum Verfassen von Businessplänen:
  • In der Kürze liegt die Würze. Halten Sie den Businessplan kurz und präzise. Der Umfang sollte nicht mehr als 10 bis 20 DIN-A4-Seiten betragen (plus Anlagen).
  • Zur soliden Vorbereitung sammeln Sie alle relevanten Informationen und Fakten zu den verschiedenen Kapiteln des Businessplans. Nutzen Sie hierzu sowohl interne Quellen (Bilanzen, Pläne, Verträge etc.) als auch externe Quellen (IHK, Internetrecherchen, Banken, Verbände, Marktforschungsinstitute).
  • Die gesammelten Informationen werden zunächst in einem Grobkonzept nach Themen (zukünftige Kapitel des Businessplans) geordnet.
  • Jedes Kapitel sollte alternative Ideen, zu klärende Fragen und erkannte lnformationslücken enthalten.
  • Schreiben Sie auf das Deckblatt in Großbuchstaben ‚BUSINESSPLAN‘ oder ‚GESCHÄFTSPLAN‘ und unten Namen, Adresse, Telefon- und Faxnummer sowie die E-Mailadresse Ihres Unternehmens (wenn möglich mit Firmenlogo).
  • Vergessen Sie nicht, dem Businessplan ein Inhaltsverzeichnis mit logischer Untergliederung der einzelnen Kapitel voranzustellen. Überprüfen Sie die Seitenzahlen zur Sicherheit noch einmal.
  • Die einzelnen Kapitel und Unterkapitel sollten mit hervorgehobenen Überschriften eingeleitet werden, die Kernpunkte beleuchten. Das ermöglicht beim Querlesen eine erste Orientierung.
  • Aufbau, Struktur und Inhalt orientieren sich an den Bedürfnissen des Lesers. Lockern Sie den Text durch Abbildungen und Grafiken auf.
  • Nutzen Sie zur professionellen Gestaltung die Möglichkeiten moderner Textverarbeitungs- und Tabellenkalkulations-Programme.
  • Unterscheiden Sie in Ihren Ausführungen deutlich zwischen Fakten und Plänen. Alle Prognosen sollten durch Zahlen belegt sein.
  • Beleuchten Sie auch die Risiken Ihrer Unternehmung. Allzu optimistische Darstellungen oder das Vermischen von Hoffnung und Realität werden schnell durchschaut. Mit einer realistischen Stärken- und Schwächenanalyse, der Darstellung verschiedener Szenarien (best, realistic, worst case) und alternativen Strategien sammeln Sie wichtige Pluspunkte.
  • Planung des Kreditgesprächs (Abb.7)
  • Für das Kreditgespräch mit der Bank sollten Sie sich gut vorbereiten. Damit das Gespräch in Ihrem Sinne verläuft, sollten Sie folgendermaßen vorgehen:
  • Verabreden Sie möglichst rechtzeitig einen Gesprächstermin.
  • Es spricht nichts dagegen, wenn Sie Ihren Berater mitnehmen. Das Gespräch müssen Sie führen, wollen Sie überzeugen. Regeln Sie vorher die Rollenverteilung.
  • Schaffen Sie Vertrauen und geben Sie von sich aus alle notwendigen Informationen. Machen Sie Ihrem Gesprächspartner klar, dass Sie ihn auch künftig gut informieren werden und an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit interessiert sind.
  • Zeigen Sie, dass Sie von Ihrem Vorhaben total Überzeugt sind. Für die Kredite haften Sie persönlich. Ihre Bank wird misstrauisch, wenn Sie an einer Haftungs-Begrenzung interessiert sind. Kreditinstitute unterstützen nicht gern Existenzgründer, die Zweifel am eigenen Erfolg haben und legen Sie Folgendes vor:
– Unternehmenskonzept bzw. Business-Plan (Geschäftsplan) – Investitionsplan (mit Angeboten bzw. Kostenschätzungen), Kostenplan.
Bernhard Schwenk
Dozent für Betriebswirtschaft und EDV
Fachakademie für Augenoptik München
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