Die Markt- und Imagestudie Neue Potentiale durch Wettbewerb nach innen und nach außen (5)

Eine sehr interessante Zahl ist in diesem Zusammenhang die „effektive Kundenbindungsquote“. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer gewissen „Fluktuationsrate“. Hiermit ist gemeint, dass – bezogen auf das eigene Unternehmen – Kundenbewegungen stattfinden, die es gilt, sorgfältig zu beobachten.

Erwähnt wurde bereits, dass Augenoptik A – sowohl im Hauptgeschäft als auch in der Filiale – gut bekannt ist. Die aktiven und passiven Bekanntheitsgrade liegen in einer Größenordnung, die durchaus zufrieden stellend sind. Bezieht man nun auf diese Größen den effektiven Kundenanteil, der sich aus der Frage ergibt: „Haben Sie dort bereits gekauft und wenn ja, was, oder haben Sie eine andere Leistung wahrgenommen?“, so ergibt sich hieraus der tatsächliche Kundenanteil.

In der Tabelle 1 ist wiedergegeben, dass von allen befragten Personen insgesamt 61,2 % mitgeteilt hatten, bislang noch nicht Kunde bei Augenoptik A gewesen zu sein. Die Differenz zu 100% = 38,8% ist somit der Anteil der Bevölkerung,der Augenoptik A kennt und dort bereits einmal als Kunde in Erscheinung getreten ist. Damit erhält das Unternehmen insgesamt eine zufrieden stellende Kundenquote. Nach BGW-eigenen Erfahrungswerten liegt der aktuelle Durchschnitt in der Kundenquote bei ca. 40 %.

Bei differenzierter Betrachtung der beiden Standorte zeigt sich jedoch ganz deutlich, dass das Hauptgeschäft in X-Stadt eine wesentlich bessere Kundenquote aufweist als die Filiale in Y-Stadt. Betrachtet man nämlich die Antworten zu der Position „noch nicht Kunde gewesen“, so liegt X-Stadt mit 55,3 % deutlich niedriger als Y-Stadt mit 67,8%. Der Umkehrschluss aus diesen Zahlen ist dann die Kundenquote, die sich für das Hauptgeschäft in X-Stadt mit 44,7 % positiver darstellt als in Y-Stadt für die Filiale mit 32,2 %,

Von besonderem Interesse für Augenoptik A war es auch herauszufinden, wie von der Marktseite her das Unternehmen in den einzelnen Zielgruppen eine Akzeptanz findet. In Ergänzung zu den hauseigenen EDV-Zahlen war es nämlich bemerkenswert, wie sich die Daten auf den Gesamtmarkt beziehen. Hier zeigen sich im Überblick folgende Werte:

A Männer = 37,4 % Kundenanteil

A Frauen = 40,3 % Kundenanteil

A 16 – 25-jährige = 39,4 % Kundenanteil

A 26 – 40-jährige = 43,2 % Kundenanteil

A 41 – 60-jährige = 34,8 % Kundenanteil

A über 60-jährige = 39,3 % Kundenanteil

A Brillenträger = 43,2 % Kundenanteil

A Nicht-Brillenträger= 32,0 % Kundenanteil

Während also bei Männern und Frauen ein relativ gleich hoher Kundenanteil festzustellen ist, zeigen sich in den einzelnen Altersgruppen teilweise recht erhebliche Abweichungen. So ist es der Augenoptik A ganz offensichtlich gelungen, in der Altersgruppe der jüngeren Verbraucher, aber auch bei den „Über-60-jährigen“ stärker Fuß zu fassen als in der Zielgruppe der 41–60-jährigen. Hier ist nämlich die Kundenquote deutlich am geringsten. Dies mag seine Ursache aber auch darin haben, dass sich in dieser Zielgruppe in starkem Maße Berufstätige befinden, die Ihre Brille auch im Zusammenhang mit Ihrem Arbeitsplatz in der benachbarten Großstadt kaufen.

Einen guten Überblick über die bei Augenoptik A gekauften Artikel vermittelt Ihnen Chart 1 „Kundenprofil der Firma Augenoptik A“. Selbstverständlich steht im Vordergrund des Kundeninteresses die Korrektionsbrille. Bei Augenoptik A macht dieser Anteil insgesamt 30,0 % aus. Aus den Detail-Auswertungen der Tabelle 1 geht hervor, dass das Hauptgeschäft in X-Stadt mit 35,5 % hier den Löwenanteil erreicht, die Filiale in Y-Stadt erhält hier lediglich einen Anteil von 23,7 %. Im zwischenbetrieblichen Wettbewerb bedeutet dies, dass für die Filiale noch einiges aufzuholen ist.

Eine besondere Attraktion von Augenoptik A stellt bei den Jugendlichen der Bereich „Kontaktlinsen“ dar. Mit 12,1 % schneidet dieser Leistungsbereich von Augenoptik A in dieser Zielgruppe deutlich am besten ab. Aber auch ein Anteil von 27,2 % für die Korrektionsbrille ist gerade in dieser Altersgruppe ein sehr positiver Wert. Denn erfahrungsgemäß zeigt sich gerade hier eine Favorisierung größerer Filialbetriebe. Augenoptik A ist es wohl ganz offensichtlich gelungen, diese Zielgruppe intensiv anzusprechen und eine hohe Akzeptanz zu erreichen.

Eher einen durchschnittlichen Platz erreicht der Sortimentsbereich „Sonnenbrille“. Mit einem Gesamtanteil von 4,2 % – der im übrigen an beiden Standorten gleich hoch ausfällt – wird gerade mal ein zufrieden stellendes, aber auch verbesserungsfähiges Ergebnis erreicht. Insbesondere in Y-Stadt, wo sich das Geschäft in einer gut frequentierten Lauflage befindet, müsste eigentlich ein erheblich höherer Anteil für die Sonnenbrille zu erreichen sein.

Den Leser wird es eventuell verblüffen, dass im Leistungsbereich „Sehtest durchgeführt“ keinerlei Nennungen folgen. Hierin kommt zum einen zum Ausdruck, dass der Brillenkauf bei vorangegangenen Sehtest deutlich das Hauptereignis darstellt und somit für den Verbraucher der Sehtest nur eine „Nebensache“ darstellt. Andererseits ist aber auch zu erkennen, dass aus dem Sehtest und gegebenenfalls sogar aus der Augenprüfung kein besonderes Highlight gemacht wird.

Wenn auch aus vielen BGW Markt- und Imagestudien bundesweit hervorgeht, dass dieser Leistungsbereich nur gering im Bewusstsein des Verbrauchers verhaftet ist, so ist doch ein „Null-Ergebnis“ enttäuschend. Hier haben beide Geschäfte von Augenoptik A noch einiges an Entwicklungsarbeit zu leisten.

Für Augenoptik A war es nun auch von Interesse, die Kundenzahlen des Unternehmens in der Relation zu den Gesamtbefragten der jeweiligen Teilgruppe zu ermitteln. Dies bedeutet, dass man die ermittelten Werte einmal auf die Gesamtbevölkerung bezieht, demnach also die Tatsache des Bekanntheitsgrades unberücksichtigt lässt. Hierdurch gewinnt man Erkenntnisse, wie stark das Unternehmen denn nun tatsächlich im Gesamtmarkt positioniert ist. Außerdem lässt sich hier im Zeitvergleich auch ermitteln, wie viel Kundenpotenzial in den letzen Jahren tatsächlich „bei der Stange geblieben ist“ und wie viele Kunden abgewandert sind.

Hier zeigt sich bei differenzierter Betrachtung der einzelnen Teilgruppen folgendes Bild:

A Männer = 24,4 %

A Frauen = 25,7 %

A 16 – 25-jährige = 16,3 %

A 26 – 40-jährige = 26,4 %

A 41 – 60-jährige = 26,2 %

A über 60-jährige = 30,0 %

A Brillenträger = 35,4 %

A Nicht-Brillenträger = 15,3 %

A Y-Stadt = 31,0 %

A X-Stadt = 19,0 %

Dies zeigt noch einmal die Defizite bei den jüngeren Befragten, und den Nicht- Brillenträgern.

Aus dem Verhältnis der Brillenkunden insgesamt und den letzten Brillenkäufern bei der Firma Augenoptik A lässt sich bestimmen, wie viele Kunden in der Vergangenheit dem untersuchten Unternehmen den Rücken gekehrt haben. Die entsprechende Ziffer wird als Fluktuationsrate bezeichnet.

Brillenkunden insgesamt = 50

= 100,0 %

Brillenkunde letzte Brille = 34

= 68,0 %

Kundenbindungsquote

(Vergleichswerte: ca. 60–80%)

= 68,0 %

Fluktuationsrate

(Vergleichswerte: ca. 20–40%)

= 32,0 %

Brillenkunden insgesamt = 28

= 100,0 %

Brillenkunde letzte Brille = 22

= 78,6 %

Kundenbindungsquote

(Vergleichswerte: ca. 60–80%)

= 78,6 %

Fluktuationsrate

(Vergleichswerte: ca. 20–40%)

= 21,4 %

Über einen länger zurückliegenden Zeitraum sind dem Unternehmen Augenoptik A im Hauptgeschäft in X-Stadt 32 % Kunden „von der Fahne gegangen“. Man bezeichnet diesen Wert auch als „Fluktuationsrate“. Die Filiale in Y-Stadt weist hier dem gegenüber einen erheblich besseren Wert auf. Denn dort beträgt die Fluktuationsrate nur 21,4 %. Dies bedeutet, dass die Kundenbindung in diesem Geschäft von Augenoptik A sehr viel besser ausfällt und führt daher im innerbetrieblichen Wettbewerb zu guten Pluspunkten in der Gesamtbewertung.

Jedes Produkt oder jedes Unternehmen, das der Verbraucher kennt, verfügt in seiner Vorstellung über eine bestimmte Ausprägung. Dabei geht es darum herauszufinden, wie der Verbraucher die einzelnen Leistungsbereiche einschätzt. Dies kann er auch dann, wenn er diesen Leistungsbereich bislang eventuell noch nicht in Anspruch genommen hat, aber dazu eine gewisse Vorstellung entwickelt hat, oder sich durch „Hören-Sagen“ ein bestimmtes Bild geformt hat.

Bei der Bewertung dieser Faktoren wird bei der BGW Markt- und Imagestudien so vorgegangen, dass jeweils immer bestimmte Bagatellgrenzen gesetzt werden, da ein gewisses Maß an Unzufriedenheit stets vorzufinden ist und sich auch nicht vermeiden lässt. Wird jedoch diese Schwellengrenze überschritten, so muss bei dem entsprechenden Imagefaktor von einer wirklichen Schwachstelle gesprochen werden. Die Ergebnisse im Vergleich der beiden Geschäfte zeigt Übersicht 1. Wie hier ersichtlich, werden die einzelnen Imagefaktoren in den zwei Geschäften von Augenoptik A unterschiedlich bewertet. Festzuhalten bleibt hier zunächst, dass die positiven Bewertungen in beiden Fällen überwiegen. Das heißt, das man mit dem Image beider Geschäfte durchaus zufrieden ist und dem Unternehmen hier auch überzeugende Leistungen bescheinigt.

Defizite zeigen sich allerdings für das Hauptgeschäft in X-Stadt in den Bereichen:

• Kundendienst und Service

• Preisniveau

• Freundlichkeit der Bedienung

Hier werden die jeweiligen Bagatellgrenzen beim Verbraucher überschritten.

Für die Filiale in Y-Stadt liegen die Defizite bei:

• Anpassung und Sitz der Brille

• Preisniveau

• Modische Kompetenz der Mitarbeiter

Somit zeigen sich für beide Betriebe ein gemeinsamer Hauptansatzpunkt zur Verbesserung im Bereich des Preisniveaus und zwei Bereiche, in denen die Betriebe differenzierter vorgehen müssen, um die entsprechende Schwachstelle zu beseitigen.

So ist als ein Fazit aus den Ergebnissen für die Geschäftsleitung von Augenoptik A eine Strategie in der Überlegung, bezüglich des Preisniveaus eine entsprechende Angebotsstrategie zu entwickeln, die gleichermaßen für das Hauptgeschäft wie auch für die Filiale zutreffend sind. Im zwischenörtlichen Wettbewerb ist es offensichtlich dem Unternehmen nicht ganz so gut geglückt, hier seine effektiv vorhandene Preisgünstigkeit auch tatsächlich in entsprechende Imagewerte umzusetzen.

Im Bereich Kundendienst und Service schneidet die Filiale besser ab als das Hauptgeschäft. Da objektiv die gleichen Kundendienst- und Serviceleistungen in beiden Geschäften geboten werden, kommt es offensichtlich noch mehr auf die persönliche Darstellung von Chef und Mitarbeitern in diesem Bereich an. Wie eine kritische Inaugenscheinnahme beider Geschäfte außerdem ergab, sind in der Filiale die Kundendienst- und Serviceleistungen auch besser visuell dargestellt. Damit gelingt es offensichtlich in höheren Maße, dem Kunden die vielfältigen Leistungen des Unternehmens zu verdeutlichen. Bei Anpassung und Sitz der Brille zeigte sich in der effektiven Überprüfung, dass die Mitarbeiter des Hauptgeschäftes die besondere Anpassungsleistung des Betriebes stärker und häufiger betonen als die Mitarbeiter in der Filiale. So wird auch vom Hauptgeschäft aus schon einmal öfter nachtelefoniert, ob der Kunde mit den Gleitsichtgläsern zufrieden ist und gut zurecht kommt, um so im Vorfeld bereits optimale Verträglichkeiten zu überprüfen. Diese Maßnahme kommt übrigens bei den Kunden hervorragend an. Ein leichtes Defizit im Hauptgeschäft zeigt sich im Bereich Freundlichkeit der Bedienung. Hier werden die Bagatellgrenzen zwar nur geringfügig überschritten, aber Handlungsbedarf ist vorhanden und sollte auch genutzt werden, denn es geht in diesem Zusammenhang nicht um eine fachliche oder modische Kompetenz, die den Mitarbeitern in X-Stadt in besonderem Maße bescheinigt werden. Es sind eher „atmosphärische“ Verhaltensweisen, auf die aufmerksam gemacht wird.

Ein fachliches Defizit zeigt sich in der Filiale in Y-Stadt im Bereich der modischen Kompetenz. Hier wäre es sinnvoll, sich in stärkerem Maße als bisher über aktuelle Mode, Farben, Formen, Materialien und Stilrichtungen zu informieren, um dem wachsenden Modeanspruch des Verbrauchers voll gerecht zu werden.

Somit zeigt sich im Bereich der Imagefaktoren ein etwa gleich großes Defizitniveau; oder anders ausgedrückt, ein gleich hohes Verbesserungspotenzial.

Zieht man an dieser Stelle einmal ein Resümee aus dem innerbetrieblichen Wettbewerb der beiden Geschäfte von Augenoptik A in X-Stadt und Y-Stadt, so lässt sich feststellen, dass die Filiale auf einem guten Weg ist, den Vorreiter – nämlich das Hauptgeschäft – einzuholen. Vorteile, die das Hauptgeschäft durch früheres Erscheinen am Markt aufweist, können durch intensive Maßnahmen wettgemacht und sogar übertroffen werden. Insofern ist es sicherlich interessant, in einem Zeitabstand von etwa 2–3 Jahren die vorgenommene Analyse noch einmal durchzuführen, um die erreichten Erfolge kontrollieren zu können.

Hartmut Melzer