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Die Markt- und Imagestudie

Der praktische Fall
Die Markt- und Imagestudie

Spötter behaupten, „Planung sei das Ersetzen des Zufalls durch den Irrtum“. Diese nicht ganz ernst gemeinte Behauptung signalisiert, dass sich die Wirklichkeit nicht „vorweg- nehmen“ lässt. Hierbei werden Sinn und Zweck der Planung jedoch völlig verkannt und wie unser nachfolgender aktueller praktischer Fall aufzeigen wird, lässt sich mit Hilfe der realistisch vorgenommenen „Unternehmensplanung“ durchaus erfolgreich arbeiten. Wichtig ist es hierbei selbstverständlich, dass sich eine Unternehmensplanung an realistischen Vorgaben orientiert, diese Vorgaben auch in einem überschau- baren Zeitrahmen betrachtet werden und natürlich auch konkret kontrolliert werden. Nicht zuletzt die Markt- und Imagestudie zeigt dann auch auf, wie sich der Erfolg eines Unternehmens im Markt auch niederschlägt und welche Zielgrößen auch tatsächlich erreicht werden.

Die Ausgangssituation
Der neue aktuelle praktische Fall handelt von Augenoptik A in einer größeren norddeutschen Mittelstadt mit ca. 80.000 Einwohnern. Das Geschäft wurde vor ca. 20 Jahren gegründet und hat in der Zwischenzeit seinen Standort innerhalb dieser Mittelstadt geändert. Nachdem zwischenzeitlich eine Filiale – ebenfalls in dieser Mittelstadt – eröffnet wurde, man sich hiervon aber aus Rentabilitätsgründen nach vier Jahren wieder verabschiedete, befindet sich Augenoptik A nunmehr in einer Einkaufspassage, die vor etwa sechs Jahren in direkter Anbindung zur Fußgängerzone neu geschaffen wurde.

Der Standortwechsel hat dem Unternehmen sehr gut getan, denn wie die aktuelle Entwicklung des Umsatzes von Augenoptik A in den letzten Jahren zeigt, konnte hier sehr schön zugelegt werden (vergleiche hierzu Tabelle 1 und Chart 1).
So konnte im Jahr 2000 gegenüber dem Vorjahr leicht um 4,5 Prozent gesteigert werden. Diese Steigerung wurde dann noch einmal im Jahr 2001 mit + 7,4 Prozent getoppt. Ein leichter Rückgang in 2003 (= –3,4 Prozent) führte dazu, dass die Gesamtentwicklung in den letzten drei Jahren mit + 8,4 Prozent zufrieden stellend verlief. Im Vergleich zur Branchenentwicklung schneidet damit Augenoptik A etwas positiver ab, denn hier kann insgesamt mit einem Wachstum von etwa 3–5 Prozent gerechnet werden.
Für eine vernünftige Unternehmensplanung ist es zunächst einmal wichtig, die aktuelle Situation eines Betriebes unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu betrachten, um hier-aus auch Gesetzmäßigkeiten für die zukünftige Planbetrachtung erkennen zu können.
In der Tabelle 2 ist wiedergegeben, wie sich die aktuelle Rentabilitätssituation und -entwicklung in den letzten drei Jahren darstellt. Entnommen sind diese Werte aus den jeweiligen Gewinn- und Verlustrechnungen der aktuellen Steuerbilanzen.
Die gezeigte Staffelrechnung zeigt dabei sehr anschaulich, wie sich die einzelnen Haupt-Rentabilitätsfaktoren verhalten und zueinander entwickelt haben:
  • Umsatz
  • Bruttogewinn/Handels- spanne/Wertschöpfung
  • Kosten
  • Betriebsergebnis
Von besonderem Interesse für Augenoptik A war es dabei zu erfahren, wie man in den einzelnen Positionen abschneidet und wo gegebenenfalls Rentabilitätsreserven zu mobilisieren sind. Es wurde die Gegenüberstellung von BGW-eigenen Erfahrungswerten sowohl im Hinblick auf so genannte „Normal“-Werte als auch „Optimal“-Werte vorgenommen. Die Normalwerte orientieren sich ebenfalls bereits an „guten“ Betriebsergebnissen. Optimalwerte signalisieren, welche Chancen bestehen, hervorragende Werte zu erreichen.
Der Wareneinsatz ist zu hoch
Eine Schwachstelle von Augenoptik A stellt ganz eindeutig der „Wareneinsatz“ dar. Wie die Tabelle 2 und auch die Chart 2 zeigen, schneidet hier Augenoptik A nicht gut ab. So konnte diese Position zwar von 2000 bis 2001 um insgesamt 2,7 Prozentpunkte verbessert werden, verschlechterte sich dann jedoch im Folgejahr wiederum um 0,4 Prozentpunkte. Nach Saldierung der Boni- und Skontierträge betrugen die Wareneinsätze:
  • 2000 = 41,9 Prozent vom Umsatz
  • 2001 = 39,2 Prozent vom Umsatz
  • 2002 = 39,6 Prozent vom Umsatz
Damit liegt Augenoptik A ganz deutlich über den Branchendurchschnittswerten, die im Normalbereich bei ca. 35 Prozent vom Umsatz liegen und bei optimalem Einkauf und entsprechender Kalkulation mit etwa 30–32 Prozent auskommen.
Die Veränderung des Wareneinsatzes schlägt sich naturgemäß auch auf die Entwicklung des Bruttogewinns nieder. So stieg bei Augenoptik A der Bruttogewinn von 58,1 Prozent (2000) auf 60,8 Prozent im Jahre 2001 an, um dann im Folgejahr 2002 wieder auf 60,4 Prozent zurückzugehen. Auch hiermit liegt das Unternehmen in den drei untersuchten Geschäftsjahren deutlich unter dem Niveau vergleichbarer Betriebe, deren Wertschöpfung nach BGW-eigenen Erfahrungswerten bei etwa 65–70 Prozent liegt. Eine Ursache für diese nicht zufrieden stellende Wertschöpfung ist die Tatsache, dass das Unternehmen sehr exklusiv und hochwertig ausgerichtet ist und vorrangig mit hochwertigen Markenfassungen seine Umsätze tätigt. Hier lässt sich bekanntermaßen keine so hohe prozentuale Wertschöpfung erreichen. Die dezidierte Überprüfung zeigt darüber hinaus, dass auch im Glasbereich noch einige Chancen ungenutzt blieben. Für die Zukunft wurde daher in der Unternehmensplanung vorgesehen, den Wareneinsatz um zwei Prozentpunkte zu reduzieren und damit die Wertschöpfung entsprechend um zwei Prozentpunkte vom Umsatz anzuheben. Dies stellt eine ganz wichtige Zielsetzung für die Folgejahre dar, denn – wie weiter noch aufzuzeigen sein wird – bietet die Marktentwicklung entsprechend der Markt- und Imagestudie durchaus noch gute Chancen, im Markte zu wachsen.
Betriebskosten im Griff
Für die Kontrolle der eigenen Werte ist es wichtig zu wissen, wie man in den einzelnen Kostenbereichen im Vergleich zu ähnlich gelagerten Betrieben der Branche liegt. Auf diese Art und Weise lässt sich erkennen, wo mögliche Reserven zu mobilisieren sind.
Personalkosten
Das Geschäft Augenoptik A wird in der Rechtsform des Einzelunternehmens geführt. Insofern besteht also keine Möglichkeit, einen Unternehmerlohn in Form eines Geschäftsführergehaltes anzusetzen. Dies muss dann kalkulatorisch aus dem Gewinn ermittelt und herausgerechnet werden. Insofern sind in dieser Position lediglich Fremd-Personalkosten enthalten. Der Chart 2 zeigt, dass Augenoptik A hier besonders gut abschneidet. Mit einem Wert von 17,0 Prozent vom Umsatz unterschreitet Augenoptik A sogar noch die hohen Anforderungen des optimalen Vergleichswertes. Wie im Rahmen der weiteren Darstellung im Zusammenhang mit der Planung für die Folgejahre noch aufgezeigt wird, resultiert dieser gute Personalkostenwert aus einer hohen Mitarbeiter-Produktivität. Die Unternehmensleistung wird nämlich von insgesamt 4,5 (bewerteten) Personen bewältigt, wobei der Inhaber als eine Person selbstverständlich mit enthalten ist. So ergibt sich beispielsweise für das Jahr 2002 eine Pro-Kopf-Leistung von durchschnittlich 129.000 Euro.
Bei der Berechnung der Personalproduktivität ist es wichtig zu wissen, dass es sich hierbei um einen statistischen Durchschnittwert handelt. So ist bei den Personen zum Beispiel nicht unterschieden, ob es sich um Meister oder Geselle oder Inhaber handelt. Alle werden – je nach ihrer zeitlichen Intensität – als Vollkraft bzw. Aushilfen entsprechend ihrem zeitlichen Beschäftigungsverhältnis zu Grunde gelegt. Auszubildende in den ersten beiden Lehrjahren werden grundsätzlich als halbe Kraft und ab dem dritten Jahr als volle Kraft angerechnet.
Auch wird nicht unterschieden, ob es sich um Fach- oder angelernte Kräfte oder Mitarbeiter in der Verwaltung handelt. So kann es durchaus geschehen, dass Verwaltungsarbeiten komplett ausgegliedert werden und so eine hohe Personalproduktivität wird, im Gegenzug sind jedoch dann möglicherweise in den sonstigen Kosten die ausgegliederten Verwaltungskosten enthalten.
Insofern muss man selbstverständlich auch immer auf das Gesamtbild der Kostensituation und -struktur schauen.
Ein interessanter Vergleichswert ist in diesem Zusammenhang auch der so genannte „Personalkostenwert“. Dieser stellt die Relation der Personalkosten zur Wertschöpfung dar. Der Rechenweg ist: Wertschöpfung geteilt durch Personalkosten. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass zu den Personalkosten dann auch noch der Unternehmerlohn hinzugerechnet werden muss, da er ja in den effektiven Fremd-Personalkosten nicht enthalten ist. Geht man – der Einfachheit halber – in unserem praktischen Fall von einem durchschnittlichen Unternehmerlohn von 10 Prozent vom Umsatz aus, so betragen die Personalkosten plus Unternehmerlohn 27,0 Prozent vom Umsatz.
Die Wertschöpfung in Höhe von 60,4 Prozent geteilt durch diesen Personalkostenanteil ergibt einen Personalkostenwert von 2,2-mal. Dies bedeutet, dass sich in der erreichten Wertschöpfung die Personalkosten (inklusive Unternehmerlohn) 2,2-mal bei Augenoptik A umschlagen. Nach BGW-eigener Sollvorgabe sollte der Personalkostenwert mindestens 2-mal betragen, insofern werden bei Augenoptik A in diesem Zusammenhang gute Vergleichswerte erwirtschaftet.
Miete
Selbstverständlich ist die Miete abhängig von der Standortqualität des Betriebes und von der Verfügbarkeit von Flächen. Es bedarf eigentlich keiner Erwähnung, dass gut frequentierte Standortlagen auch mit hohen Mietkosten verbunden sind. Mietwerte von 10–12 Prozent vom Umsatz sind in solchen Standortlagen durchaus anzutreffen.
In unserem praktischen Fall von Augenoptik A liegt die Miete bei ca. 8–8,5 Prozent vom Umsatz und damit über den BGW-Vergleichswerten. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang aber noch ein weiterer Erfahrungswert, der die Standortqualität mit den Raumnebenkosten und den Werbeaufwendungen in Verbindung bringt. So sollte für die drei Kostenbereiche Miete, Raumkosten und Werbung ein Gesamtbetrag von 15 Prozent vom Umsatz nicht überschritten werden. Im vorliegenden praktischen Fall beträgt dieser Vergleichswert 15,5 Prozent (Miete = 8,3 Prozent plus Raumkosten = 2,3 Prozent plus Werbung inkl. Reisekosten = 4,9 Prozent). Hier bewegt sich der Wert bei Augenoptik A also durchaus noch in vertretbaren Rahmen.
Raumkosten
In vielen Buchhaltungsauswertungen beinhaltet die Position Raumkosten auch die Miete. Hier ist zu berücksichtigen, dass in unserem vorliegenden aktuellen Fall von Augenoptik A lediglich die Raumnebenkosten gemeint sind wie zum Beispiel Strom, Gas, Wasser, Heizung, Reinigung etc.; also alle Kosten, die der Raum – außer der Miete – noch verursacht.
Kleinere Verwerfungen in einem Zahlenvergleich können beispielsweise dadurch aufkommen, dass Reinigungskräfte entweder in den Personalkosten enthalten sind und somit der Personalkostensatz etwas höher liegt. In anderen Betrieben werden fremde Reinigungskräfte eingesetzt, die dann unter Raumkosten verbucht werden. Hier ist selbstverständlich im Einzelfall zu hinterfragen, wo die entsprechenden Kosten im Betriebsaufwand verbucht werden.
Im praktischen Fall liegen die Raumkosten – ebenso wie die Miete – über dem BGW-Durchschnitt.
Werbung (inkl. Reisekosten)
Auf Grund der sehr guten Standortqualität kann der Werbeetat durchaus etwas geringer ausfallen als bei Betrieben, die Frequenz erst schaffen müssen. So liegen die BGW-Normal- bis Optimalwerte zwischen 6 Prozent und 8 Prozent vom Umsatz. In besonderen Situationen, wie z. B. Jubiläum, Geschäftseröffnung etc. können durchaus auch Etats von 10–12 Prozent (einmalig) zum Tragen kommen. Hierbei ist immer daran zu denken, dass die Werbung „Investition in den Markt“ darstellt.
Kfz-Kosten
Nach BGW-eigenen Erfahrungswerten liegen Normal- und Optimalwert in diesem Bereich bei ca. Ein bis fünf Prozent vom Umsatz. Selbstverständlich hängt die effektive Höhe sowohl von den erforderlichen Fahrten, Entfernungen und Veranstaltungen ab, aber sie unterliegen auch den persönlichen Vorstellungen des Unternehmers. In vielen Fällen ist heute zu überlegen, ob es nicht sinnvoller ist, das Kraftfahrzeug nicht im Unternehmen, sondern im privaten Bereich anzusiedeln und dem Unternehmen entsprechende Reisekosten in Rechnung zu stellen. Ein Gespräch mit dem Steuerberater ist hier sicherlich hilfreich und sinnvoll.
Gewerbesteuer
Da die Gewerbesteuer im wesentlichen gewinnabhängig ist und je nach gewählter Gesellschaftsform unterschiedlich hoch ausfällt, lassen sich in diesem Zusammenhang nur Anhaltswerte nennen. Erfahrungsgemäß kann etwa mit 1–1,5 Prozent vom Umsatz gerechnet werden, wenn das Unternehmen einen entsprechenden Gewinn erzielt.
Zinsen
In dieser Position sind gleichermaßen Zinsen für langfristige und kurzfristige Kreditmittel, aber auch die Kosten des Geldverkehrs enthalten. Da es auch heute noch Augenoptik-Unternehmen gibt, die ohne Fremdkapital arbeiten und ein laufendes Kosten ohne Überziehung haben, machen die Nebenkosten des Geldverkehrs in Form von Kontoführungsgebühren etc. nur einen geringen Belastungsbetrag aus. Selbstverständlich können hohe Zinsaufwendungen aber auch ein Signal sein für eine starke Investitionstätigkeit. Denn wenn in Einrichtung, Immobilie, Werkstatt oder Bestand investiert wird, schlägt sich dies selbstverständlich auch in Finanzierungskosten nieder.
Im vorliegenden praktischen Fall von Augenoptik A liegen die Finanzkosten in Höhe von 3,2 Prozent vom Umsatz deutlich zu hoch, denn es wurden keine Investitionen vorgenommen, wie die Position AfA/GWG zeigt. Wäre nämlich kräftig investiert worden, so müsste sich dies in hohen Abschreibungen (AfA) niederschlagen, was jedoch nicht der Fall ist. Vielmehr handelt es sich um Umschuldungsmaßnahmen aus der Vergangenheit und außerdem wird auch ein Kontokorrent in erheblichem Umfang in Anspruch genommen. Hier gilt es für die Zukunft, deutlich „kürzer zu treten“.
Abschreibung
Abgesehen von einer Sonderabschreibung im Jahr 2001 stehen Augenoptik A keine großen Abschreibungsbeträge mehr zur Verfügung.
Größere Anschaffungen sind nicht vorgesehen, vielmehr ist geplant, in etwa zwei bis drei Jahren innerhalb der Passage ein größeres Ladenlokal in besserer Standortlage zu beziehen. Hier werden alle Investitionen zurückgestellt, um die große Neuinvestition bewerkstelligen zu können.
Leasing
Einige Betriebsteile, wie zum Beispiel EDV, wurden nicht gekauft, sondern geleast. Dies ist in jedem Fall auch sinnvoll, denn hier gilt der Grundsatz: Investitionen, die schnell an Wert verlieren, sollten nach Möglichkeit geleast und nicht finanziert werden.
Sonstige Kosten
Mit 5,7 Prozent „Sonstigen Kosten“ liegt Augenoptik A in einer vergleichsweise guten Größenordnung. Die Erfahrung zeigt, dass die sonstigen Kosten häufig ein „Sammelbecken“ von Kosten darstellen, die unter Umständen in die oben geführten Hauptkostenarten hineingehören und somit wichtige Vergleichsmöglichkeiten „verschleiern“. Insofern sollte immer bei Kostenvergleichen hinterfragt werden, was denn im Einzelnen in der jeweiligen Kostenposition enthalten ist.
Insgesamt kann Augenoptik A also mit seiner Kostensituation durchaus zufrieden sein. Eine Position zwischen Normal- und Optimalwerten zeigt, dass der Betrieb keinesfalls völlig falsch liegt und auf der anderen Seite aber auch noch Chancen hat, Rentabilitätsreserven zu mobilisieren. Dies vermittelt auch die Chart 3.
Über Situation und Wirkung des Unternehmens im Markt und seine Auswirkung auf die Zukunftsplanung soll in der nächsten Ausgabe berichtet werden.
Hartmut Melzer
Aktuelles Heft


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