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Die Markt- und Imagestudie

Der praktische Fall
Die Markt- und Imagestudie

Der aktuelle praktische Fall berichtet über Augenoptik A, der in seinem Markt sowohl über einen guten Marktanteil als auch ein hervorragendes Image verfügt. Diese positive Ausgangsbasis ist selbstverständlich ein erhebliches Vorteilspotenzial, um „fit für die Zukunft“ zu sein. Trotzdem lassen sich auch in einem guten Unternehmen noch weitere Verbesserungen erreichen, dies um so mehr, wenn dezidierte Zahlen über den Markt, die Ausstrahlung des Unternehmens und seine Leistungsbeurteilung vorliegen. Aus den in den vergangenen Ausgaben im Augenoptiker berichteten Daten kann nun mehr für Augenoptik A ein konkretes Zwölf-Punkte-Programm zur Verbesserung und zum weiteren „Fitten für die Zukunft“ abgeleitet werden.

Das 12-Punkte-Programm
1.

Umsatzerhöhung durch bessere Marktausschöpfung
Die Markt- und Imagestudie hat gezeigt, dass Augenoptik A in einigen Teilbereichen im Markt noch nicht so optimal vertreten ist, wie dies wünschenswert wäre. Eine interne Analyse des Kaufintervalls der Kunden in den einzelnen Altersgruppen zeigte darüber hinaus, dass in vielen Bereichen das Kaufintervall deutlich länger als die bundesweit üblichen 4 – 4,5 Jahre betrug. Insofern wurden in Hinblick auf mögliche Umsatzausweitungen zwei große Bereiche angepackt:
  • Erreichen zusätzlicher Animationsumsätze durch Spontan- und Impulskäufe mit Hilfe monatlich wechselnder aktueller Angebote
  • Individuelle Kundenmailings zur Verkürzung des Kaufintervalls insbesondere in den Zielgruppen, die deutlich über vier Jahren lagen
Zur konkreten Durchführung wurden mit der Unternehmensleitung von Augenoptik A Maßnahmen besprochen, die in die jeweilige Zielgruppe hineinpassten. So wurde beispielsweise für die Aktivierung zusätzlicher Kunden die „Brille des Monats“ kreiert, die sowohl in der Schaufensterdekoration als auch in der Präsentation im Geschäft deutlich herausgestellt wurde. Außerdem wurden im Rahmen der konzertierten Angebotsstrategie auch die Mitarbeiter mit diesen Angeboten vertraut gemacht und instruiert, in jedem Fall auch dieses zusätzliche Brillenangebot mit anzubieten.
Ein ganz wichtiger Punkt im Rahmen des konkreten Handlungsplans für Augenoptik A war auch die Festlegung der jeweiligen Verantwortlichkeiten. Neben dem Chef wurde ein Mitarbeiter beauftragt einen Aktionsplan für das gesamte Jahr zu erstellen, so dass jeweils immer konkret wechselnde Angebote zur Verfügung standen. Die nachträgliche Kontrolle dieser Maßnahme zeigte bereits nach einem Vierteljahr einen deutlichen Anstieg im Bereich der Zusatz- und Aktionsbrillen, was selbstverständlich auch dazu führte, dass alle Mitarbeiter vom Erfolg dieser Maßnahme zusätzlich motiviert wurden.
In diesem Zusammenhang kann auch als Hinweis für den Leser angemerkt werden, dass ein so genannter „zeitlicher Umsetzungskorridor“ im Rahmen der Neuplanung vereinbart wird. Als konkrete Zeiten – wie beispielsweise im Falle der vorliegenden Maßnahme „Umsatzerhöhung“– wurde eine Zielvereinbarung von sechs Monaten vorgegeben. Dies war auch insofern realistisch, als hier gleichermaßen Produkte wie auch Werbemaßnahmen abgestimmt werden mussten, die gezielt auf die Maßnahme abgestellt waren.
Die Selektion der eigenen Kundendatei zeigte recht schnell, in welchen Bereichen schwerpunktmäßig Mailings versandt werden mussten. Die Rücklauf- und Erfolgsquoten der Mailings zeigten dann recht schnell, dass eine deutlich bessere Resonanz bei den Kunden festzustellen war, deren Kaufintervall bereits bislang überdurchschnittlich ausfiel. Im Klartext: Kunden die generell häufiger eine Brille kaufen, sind dann noch eher auf ein zusätzliches Angebot ansprechbar.
Darüber hinaus wurde bei den Mailings insofern auch noch differenzierter vorgegangen, als dass den Kunden, die lange nicht im Geschäft waren, vorwiegend die Überprüfung der Sehstärke angeboten wurde, während Kurzintervall-Käufer mehr mit Angeboten konfrontiert wurden.
Nach einem Zeitablauf von etwa sechs Monaten konnte festgestellt werden, dass der Gesamtumsatz des Unternehmens sich kontinuierlich verbesserte und auch deutlich über den Branchenwerten lag.
2.
Beseitigung der Defizite im Marktanteil in den unteren Preisklassen
Die Analyse stellte fest, dass die Firma Augenoptik A in den unteren Preiskategorien (bis 50,-, bis 100,- und bis 200,- Euro) nahezu kaum vertreten war. Dort traten insbesondere Wettbewerber von außerhalb, aber auch der ortsansässige Wettbewerber Augenoptik B deutlich stärker in Erscheinung.
Als konkrete Maßnahme bei diesem Punkt der Analyse-Feststellung ging es also darum, attraktive Brillenfassungen in den entsprechenden Preislagen zu eruieren und in der Dekoration im Geschäft zu präsentieren. Eine deutliche Herausstellung war erforderlich, da ansonsten die überwiegend hohen Preislagen in der Schaufensterauslage in Erscheinung traten.
Zusätzlich zu diesen Maßnahmen war es erforderlich, regelmäßig entsprechende Angebote durch Handzettel, Info- und Tagespost an die Kunden zu kommunizieren, um auf diese Art und Weise zu verdeutlichen, dass das Unternehmen – in der Marktposition des Generalisten – auch im unteren Preissegment durchaus Angebote für die Kunden bereithält. Sowohl für Kunden als auch für Nicht-Kunden sollten damit Signale ausgesendet werden, dass man auch vor Ort preiswerte Brillen kaufen kann und dazu nicht extra in die benachbarte Großstadt fahren muss.
Selbstverständlich war es erforderlich, auch im Zuge der konzertierten Angebotsstrategie dies vor dem Geschäft auf Straßenstoppern bzw. Dachreitern zu kommunizieren. Als Verantwortlicher für diese Maßnahme wurde eine Mitarbeiterin ausersehen, die umgehend die entsprechenden Schritte einleiten und die erforderlichen Produkte und Maßnahmen beschaffen sollte. Erste Erfolge und Response sollten bereits in einem Zeitraum von drei Monaten spürbar werden. Die Erfahrung zeigte jedoch, dass diese Zeitspanne etwas knapp bemessen war; aber nach einem weiteren Zeitraum von drei Monaten konnten wirklich gute Erfolge vermeldet werden.
3.
Zu hoher Brillendurchschnittspreis
Korrespondierend für den geringen Marktanteil in dem unteren Preisbereich musste selbstverständlich festgestellt werden, dass das Unternehmen über einen außerordentlich hohen Brillendurchschnittspreis verfügt. So erfreulich dies einerseits ist, muss doch andererseits berücksichtigt werden, dass ein hoher Brillendurchschnittspreis häufig das Kaufintervall beeinträchtigt. Im Klartext: Je teurer die Brille desto seltener wird gekauft. Wenn man dies auch nicht generell verallgemeinern kann, so ist doch tendenziell ein hoher Brillendurchschnittspreis mit längeren Kaufintervallen verbunden.
Dass die Situation für Augenoptik A nicht ganz so negativ ausfällt, zeigt die durchgeführte Markt- und Imagestudie. Hier konnte – wie bereits dargestellt – ermittelt werden, dass das Preisimage von Augenoptik A durchaus in Ordnung ist. Dies bedeutet, dass die Verbraucher den hohen Preis insofern akzeptieren, als sie Preis und Leistung von Augenoptik A für „angemessen“ halten.
Die interne Auswertung der eigenen EDV-Datei zeigte jedoch, dass einige Marktchancen nicht genutzt wurden, weil die Kaufintervalle deutlich zu lang waren. Konkrete Maßnahmen zur Senkung des Brillendurchschnittspreises liegen vor allem darin, zusätzliche Brillen anzubieten und zu verkaufen. Selbstverständlich kann nicht Ziel sein, dem potenziellen Kunden, der bereit ist, für seine Brille etwas „anzulegen“, nun mit Gewalt eine preisgünstigere Brille zu verkaufen. Sondern vielmehr für weitere Zusatzverwendungen Brillen anzubieten, die in einer günstigeren Preiskategorie liegen. Die Aktion, Zweit-, Dritt- und mehr Brillen anzubieten, sollte in jedem Fall mit allen Mitarbeitern besprochen werden. So sollte jedem Kunden –auch dem Sonnenbrillenkunden – eine zusätzliche Aktionsbrille (beispielsweise wie oben erwähnt die Brille des Monats) angeboten werden. Mit Hilfe eines individuellen Sehprofils kann ganz gezielt auf die Wünsche des Kunden eingegangen werden. So findet ein Zusatzkauf auch dann statt, wenn nicht in einem Verkaufsgespräch zwei Brillen direkt verkauft werden, sondern eine zeitliche Verzögerung von drei bis sechs Monaten zum Brillenkauf führt.
Als weitere Maßnahme zur Realisierung dieses Vorhabens sollte die Motivation der Mitarbeiter durch eine Provision für Zusatzverkäufe gestärkt werden. Auch hier wurde im Rahmen des Maßnahmen-Handlungsplans ein Mitarbeiter des Unternehmens verantwortlich gemacht. Die Durchführung sollte sofort angegangen werden und in einem Kontroll-Lauf nach drei bis sechs Monaten auf ihre Wirkung überprüft werden.
4.
Die Signal- und Fernwirkung von Augenoptik A ist noch nicht optimal
Die Besichtigung des Geschäftes und seines Umfeldes hatte gezeigt, dass nicht alle Möglichkeiten der Fernwirkung von Augenoptik A ausgeschöpft wurden. So stellten auch die Verbraucher fest, dass das Geschäft „zu wenig auffallend“ sei. So ragte insbesondere in der Straßenfront das Geschäft nicht schon weit hervor, sondern „übte sich in stiller Zurückhaltung“.
Da die umliegenden Geschäfte hier jedoch deutlich stärker hervortraten, wurde Augenoptik A empfohlen, eine Außen-Umgestaltung mit folgenden Detail-Maßnahmen vorzunehmen:
  • Beflaggung der Hausfront
  • Großes Längstransparent
  • Einsatz von Leuchtstrahlern, um den Wirkungsgrad auch in der Dunkelheit zu erhöhen
  • Einsatz von Pflanzen und Dekoelementen oberhalb des Schaufensters an der Hauswand
  • Figur vor dem Geschäft aufstellen (z. B. Lucky Look)
  • „Schaufenster“ auf der Erde (mit eingelegtem Plakat) platzieren (z. B. Floor-Window)
  • Permanente Straßenstopper
Verantwortlich für diesen Bereich war selbstverständlich der Inhaber von Augenoptik A, der die entsprechenden Schritte zunächst mit der Stadtverwaltung abklären musste. Es gibt dazu entsprechende Orts- und Gestaltungssatzungen, die nicht jede Außengestaltung gestatten. Nach aktuellen Erkenntnissen lässt sich jedoch heute hier auch wieder etwas mehr gestalten und freizügiger vorgehen, da die Verwaltung die unbedingte Priorität der Verbesserung der allgemeinen Beschäftigungssituation erkannt hat.
Zeitlicher Umsetzungskorridor war ebenfalls dahingehend vereinbart, dass diese Maßnahmen sofort angegangen werden sollten und nach Möglichkeit in einem Zeitraum von einem Jahr erledigt sein sollten.
Die Kontrolle nach etwa sechs Monaten zeigte ganz deutlich, dass schon kleinere Verbesserungen erreicht werden konnten und Passanten dies auch vermerkten.
  • 5.
  • 5. Installation eines Kundenleit- und Info- Systems im Geschäft
Im Rahmen der organisatorischen Überprüfung von Augenoptik A wurde festgestellt, dass innerhalb des Geschäftes jegliche Hinweise auf Leistungen, zusätzlichen Nutzen, Informationen, Kollektionen usw. fehlten. Ein klares System, das dem Kunden aufzeigt, wo welche Abteilungen zu finden sind und welche Leistungsbereiche im Unternehmen abgedeckt werden, ist unbedingt erforderlich. Nur so kann es gelingen, auch den sehr umfangreichen zusätzlichen Nutzen, den der Kunde bei Augenoptik A erhält, zu kommunizieren. Hierbei wurde Augenoptik A vorgeschlagen, die einzelnen Fassungen nach sogenannten „Kollektionen“ zu ordnen. Der Begriff „Kollektionen“ ist nun nicht so zu verstehen, dass es sich hierbei um Herstellermarken handelt, sondern hier geht es vielmehr darum, dass innerhalb einer Kollektion eine bestimmte Zielgruppe oder bestimmte Kundenbedürfnisse zum Ausdruck kommen, wie z. B.:
  • Exklusivität
  • Mode
  • Sport
  • Preis
  • Konsum
Diese Kollektionen sind dann mit entsprechenden Bezeichnungen zu versehen und beinhalten Fassungen verschiedener Hersteller, die man dann durchaus entweder als
  • sportlich
  • anspruchsvoll
  • ausgefallen
  • preisgünstig
  • oder exklusiv
bezeichnen kann.
Darüber hinaus sollte auch der Hinweis auf:
  • Refraktion/Augenprüfung
  • Führerscheinsehtest
  • Sehtest
  • Opto-Technik
  • Hörtest
  • Kontaktlinsen
  • Vergrößernde Sehhilfen
  • oder weitere Leistungs- bereiche
in Erscheinung treten und die jeweiligen Leistungen so kommuniziert werden.
Ein Mitarbeiter des Hauses Augenoptik A bekam daher die Aufgabe, in einer örtlichen Druckerei oder einem örtlichen Grafikstudio entsprechende Bezeichnungen schnellstmöglich herstellen zu lassen und diese dann im Geschäft an den entsprechenden Stellen anbringen zu lassen. Der zeitliche Umsetzungskorridor sollte drei Monate betragen.
6.
Augenoptik A ist in den Bereichen „Kontaktlinsen“ und „Hörgeräte“ noch zu wenig profiliert
Die Markt- und Imagestudie hatte gezeigt, dass das Unternehmen zwar in der Brillenoptik hervorragende Werte aufzeigt, jedoch in den Leistungsbereichen Kontaktlinsen und Hörgeräte nur unter „ferner liefen“ bekannt ist. Ganz wichtig ist es also, diese Leistungsbereiche stärker hervorzukehren und die entsprechenden Marketingmaßnahmen und Werbeaktivitäten auch im Bereich Hörgeräteakustik sowie Kontaktlinsen weiter zu erhöhen.
Als konkrete Maßnahmen hierzu wurden vorgeschlagen:
  • Intensivierung der Hörtest-Angebote
  • Durchführung von Veranstaltungen in der Öffentlichkeit beispielsweise durch Kooperation mit anderen Unternehmen
  • Popularisierung des Hörtests durch Event-Aktionen im Innenstadtbereich (Fußgängerzone)
  • Intensive Mailingaktionen mit Einladung zum Hörtest an über 60-jährige Kunden (insbesondere aus dem Optikbereich)
  • Ständige Kontaktpflege mit Alten- und Pflegeheimen
  • Attraktive Kontaktlinsendemonstrationen in Kooperation mit Herstellern und entsprechende Promotion bei Sportaktivitäten
Selbstverständlich hatte die Verantwortung für diese Maßnahmen im Hörgerätebereich der entsprechende Hörgerätemeister zu übernehmen. Bei den Kontaktlinsen war der Inhaber von Augenoptik A selbst gefordert, da er durch intensive Fortbildungen in diesem Bereich als der wirkliche Spezialist anzusehen war.
Unter Berücksichtigung aller bisher aufgeführten Maßnahmen konnte auch diese Aktion sofort angegangen werden. Der Realisierungszeitrahmen sollte hierbei auf ein gesamtes Jahr ausgestreckt werden.
Die weiteren sechs Punkte im Rahmen des Zwölf-Punkte-Programms von Augenoptik A werden in der nächsten Ausgabe des Augenoptikers berichtet.
Hartmut Melzer
BGW Marketing- & Mangement-Service GmbH, Essen
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